杨涌
（天津利和进出口集团有限公司）
自十八大以来，国有企业开始走向新的发展方向。国有企业要遵循客观的市场规律，坚持推进改革。我国近年来不断对国有企业放权，给国企自主改革的权力。自从政府在2016 年开始大力推进企业管理会计，要求企业通过管理会计体系的建设，充分运用全面预算管理体系提高自身的管理水平。之后越来越多的文件出台，我国的管理会计也迈向了管理会计的本土化与国际化融合的阶段。全面预算管理作为管理会计中的重要工具，在政府大力推进全面预算管理体系的基础上，还有部分国有企业的全面预算管理工作存在一定问题。本文就这类问题进行研究，以寻求合理的解决方法。
全面预算管理体系作为实现战略的方法，能够实现对企业内部人力、物力、财力的有效分配，并通过动态的监控掌握企业的预算执行情况，帮助企业实现利润最大化的目标。全面预算管理体系强调全员参与、全过程管控、全方位管理，能够实现对企业内部各环节的管理。在众多的企业内部控制方法中，全面预算管理作为重要的一种方法，不仅具有控制、激励的职能，还是企业内部的综合管理机制，所以企业需要科学应用全面预算管理体系提高企业的管理水平。
（一）全面预算编制中的问题
第一，目前部分国有企业的预算目标过于注重企业的短期利益，部分企业存在短视效应，不利于企业长远目标的实现。例如部分国有企业的硬件设施过于陈旧，已难以继续使用，而为了提高短期内的经济效益，便不在下一年度预算中安排采购计划，虽然短期的经济效益有所提高，但不利于企业的长远发展。
第二，预算编制的方法较为落后。部分国有企业采用增量预算的编制方法编制预算，虽然增量预算省时省力，但是不利于实现对内外部环境的合理考虑，容易使不合理的费用继续延续。
（二）全面预算执行中的问题
第一，部分国有企业对预算的监督机制不完善，没有建立专门的预算监督部门，预算工作的监督还停留在财务部按照预算数据分析各类报销费用是否在额度内，缺乏对预算全过程的有效监督。
第二，企业的预算反馈机制不完善，没有定期对预算执行的差异进行分析与反馈，也没有及时追究相关责任人的责任，不利于提高预算管理工作的严肃性。
（三）全面预算考核中的问题
部分国有企业的预算考核制度不明确，没有建立专门的预算考核指标，预算考核工作仅由企业的人力资源部门简单考核，同时企业过于注重财务指标方面的考核，没有充分分析企业非财务指标对企业管理的影响。再加上很多国有企业仅将考评落实到部门层面，没有落实到具体的岗位层面，因此不利于实现对全体员工的激励。
（一）改进国有企业全面预算编制
第一，以战略为导向确定企业的战略目标。国有企业在实施预算的过程中，必须要以战略目标为基础，针对企业的战略目标开展分析。战略目标对企业的发展起到引领性作用，若部分企业没有充分理解战略目标要求，则不利于提高预算管理的有效性，甚至给企业的经营发展带来负面影响，因此企业需要加强预算目标的优化。首先，合理选择战略导向的预算指标。在全面预算体系中，国有企业传统的预算管理体系过于注重利润、成本等短期指标，这类指标虽然在企业的管理体系中占据重要的地位，但是不能因为过于注重利润、成本等指标而产生短视效应。企业要认识到战略管理的重要性，并将战略管理的要求融入到企业的各经营阶段，将战略作为企业经营的重点，确保企业预算目标具有可操作性。其次，制定企业的预算目标。企业要分析内外部环境，借助科学的方法确定企业的战略目标。不同时期企业的内外部环境有较大的差异，因此需要充分分析不同时期的预算管理重点，在确定预算目标时要注意可能由于信息不对称的问题导致预算松弛的情况，因此企业需要采用联合确定基数法等方法降低信息不对称所带来的影响。再次，对预算目标进行分解。企业在确定预算目标之后，需要将预算目标层层分解到具体的岗位。同一个国有企业内部有多个成本中心、利润中心，因此在预算目标分解的时候，也需要以收入、费用等指标融入到企业的成本中心、利润中心，并由成本中心、利润中心倒推分配到各岗位。在目标分解之后，要确保所分解的目标和总目标相一致。
第二，选择科学的预算编制方法。首先，经营预算的编制。经营预算主要包括以下两类：一是销售预算，销售预算是企业其他预算编制的起点，因此销售预算管理较为重要。企业的销售预算要考虑企业的市场行情，通过SWOT 分析考虑内外部环境，并结合企业的合同签订量，最大程度发挥企业管理的潜力，以产品的销量为基础进行汇总，并确定企业的预计销量，分析企业销售收入回收额完成率。如果企业本期的全部应收账款无法在本期内完成，则需要对应收账款计提坏账准备。二是成本预算，成本预算更加适合使用零基预算法编制，零基预算具有灵活性，能够弥补增量预算导致费用不可控制的问题，通过零基预算能够实现成本的压缩。其次，财务预算的编制。财务预算是预测在企业的预算期内，现金收支、利润分配等方面的指标，主要涵盖权益表和资金计划表。在编制资金计划表时财务部门要根据上年的结余以及今年的费用情况来编制，对企业使用的各项项目资金需求进行划分，将资金需求划为紧急、一般、可暂缓三个级别，对于紧急的资金要采用充裕的预算。最后，资本预算的编制。资本预算是以企业投资资金为对象，揭示企业资金来源支出情况的预算。借助资本预算能够更好地帮助企业实现对资金的运作，促使企业获得更高的收益。资本预算是企业预算管理中的重要环节，例如在企业进行产品研发时，就需要一定的投资，资本预算就是对这些方面开展的预测。
第三，规范企业全面预算管理的编制流程。国有企业通常在为规模较大的企业集团做预算编制时，会通过上下结合的方式编制预算。上下结合的方式能够有效提高基层员工的工作积极性，促使员工主动参与到预算工作中。企业的预算需要结合企业的战略目标进行分析，将战略目标分解为具体的预算目标，并在此基础上通过上下结合的方法开展预算编制。首先，企业在每年十月初需要由企业的董事会对下一年度的工作进行总体规划，通过分析企业的战略，明确企业发展目标。在明确企业战略目标的基础上，由企业的预算管理委员会对预算目标进行分析，明确各部门的工作目标。其次，企业的预算管理办公室对预算目标进行分析，明确预算管理工作具体的要求，将预算管理的工作任务分配到具体的部门，通过制定预算的具体管理规划，明确各部门需要收集的数据以及各部门的工作职责，让各部门了解自身的工作要求，以确保预算编制的方法更加合理。企业还需要重视预算的沟通方式，研究预算的要求。企业各部门需要总结上一年度的经验教训，防范预算管理工作中问题再次发生的可能性。同时企业需要针对预算管理工作制定具体的规划，明确各部门具体的要求，从而形成各部门的工作规划。例如销售部门结合下一年度销售规划及上一年度的销售工作安排情况，分析企业的销售预算；
采购部门需要结合企业的库存情况、采购需求等方面情况，分析下一年度的采购支出。各部门在编制完成自身的预算之后，由部门负责人判断预算工作是否合理，并针对不合理之处提出调整意见。通过部门负责人的初审之后，将企业的预算上报预算管理办公室，在企业的预算管理办公室对预算进行汇总之后，需要将预算草案上报企业的预算管理委员会。预算管理委员会结合企业的工作能力、资源配置情况、企业发展规划等方面，结合企业各部门的实力分析预算管理工作中存在的不足之处并提出调整。由预算管理委员会对预算进行调整之后，针对预算工作的情况进行协调，并通过反复的协调形成最终的预算。
（二）优化国有企业全面预算管理执行
第一，设置预算执行监督部门。国有企业要加强对预算管理的监督，就需要设置专门的预算监督部门，由专门的部门对预算执行情况进行定期与不定期监督，并针对预算执行存在的问题及时上报给企业的管理层，以落实问题的责任，避免预算执行过程中的问题导致企业经济效益下降的情况，并提高企业对预算的控制效果，避免预算工作流于形式。
第二，健全预算执行的责任机制。国有企业预算管理体系，要以年度预算目标为基础，在预算执行的过程中确保各项预算执行工作规范化。要严格按照预算执行的要求执行工作，确保预算执行具有权威性和严肃性，通过制度形成对全体成员预算工作的约束。企业的各职能部门要以预算为自身工作的导向，提高预算执行工作的把控力度，并建立预算执行的责任机制，杜绝预算执行过程中铺张浪费的行为，从而实现对预算执行过程的有力控制。
第三，健全预算执行的反馈机制。国企业要对预算执行的情况实行定期反馈，目前部分国有企业存在着预算执行反馈周期过长、反馈次数过少的问题，不利于对预算执行中的问题进行整改。因此国有企业要及时调整预算反馈周期，例如可以按照季度对预算执行的情况进行反馈。要求相关责任人对自身的预算执行问题有所了解，并针对预算执行中成本费用浪费的问题予以改进，提高国有企业的资金使用效率与利润水平。
第四，建立信息化的预算反馈机制。企业的全面预算管理工作涉及企业的各类数据和信息，各环节的信息如果需要得到高效的整合，企业就需要站在全局视角对企业预算管理进行完善。信息化的管理机制利用现代化的体系健全企业的管理系统，能够有效提高企业的管理效率和信息沟通效率。通过采用信息系统能够动态分析企业工作中存在的问题，并对问题在预算管理环节进行优化与升级。企业通过信息化的管理机制，能够消除信息不对称带来的消极影响，并达到资源共享的目的，实现对预算的动态管控。企业通过对信息进行高效反馈，能够有效减少财务工作量，使企业各部门实现紧密协作，并通过建立完善的信息预警机制，实现了事前分析、事中管控、事后考评，提高了企业对各项预算管理数据的分析速度和处理能力。借助信息化的管理系统对各环节因素进行分析，能够帮助企业了解工作过程中的不足，有效节约企业的数据处理时间。企业通过信息系统的管理程序能够建立统一的管理标准，帮助企业改进预算管理环节存在的问题。在执行预算的过程中，通过信息化管理系统能够避免人为主观因素对预算工作的影响，有利于企业提高预算管理效率，使数据的管理效率更高，并实现对企业内部各类资源的动态管理，促使企业掌握市场的发展动态，制定最佳的管理规划。
（三）完善国有企业全面预算考核
第一，完善企业的预算考核制度。国有企业要根据自身的实际情况优化考核体系，建立科学的考核机制。首先，预算考评需要以战略为依据，将预算管理和战略规划相衔接，以提高企业内部员工对战略的了解程度。其次，建立专门的预算考核组织。企业要建立预算管理委员会和预算管理办公室，由预算管理委员会负责对预算考评工作的审批，由预算管理办公室负责收集各项预算考评数据，并且要求财务部门、人力资源部门等各部门的负责人参与到预算考评工作中。
第二，增加预算考核的次数。全面预算管理考核体系的优势在于能够让预算管理的总体目标和全体成员的目标相衔接，有助于企业内部的全体成员认识到自身的工作要求，提高自身对预算参与的积极性。企业要制定科学的激励机制，避免由于考核工作不完善导致员工积极性下降的问题。企业可以按月度进行考核，并要求当月没有完成的预算任务递延至下一个月完成，确保年度预算目标达成。
第三，优化考评层级。国有企业要将全体员工纳入考核范围中，并对考核对象进行层层分解，将考核目标由上而下传达，要从公司层面、部门层面、个人层面进行考评，通过全面的考评体系，提高考核工作的有效性。
第四，建立科学的考评机制。国有企业要建立科学的考评机制，充分分析财务指标和非财务指标对企业的影响。企业可以引入平衡计分卡考核原则，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标对企业开展考评，促使考评工作更具有合理性，并通过德尔菲法确定各项指标的权重，并对权重合理分配，以确保预算管理体系更加科学合理。
近年来我国经济下行压力不断加大，企业之间所面临的竞争日趋激烈，企业所面临的外部市场环境日益复杂，因此企业要获得良性发展，就需要应用先进的管理模式来提高管理水平。全面预算管理作为有效的管理方式，能够对企业的各项经济活动进行规划和控制，提高企业的管理效率。但是我国国有企业实施全面预算管理的时间还较短，企业在实施全面预算管理工作中还存在一定问题，容易使预算控制失效，影响企业的经营活动。因此本文对国有企业全面预算管理工作的优化进行了研究，希望为国有企业提高全面预算管理水平提供参考。
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