赵丹
（绍兴饭店有限公司，浙江 绍兴 312000）
近年来，科学技术快速发展，大数据、云服务等信息技术越来越广泛地运用于酒店集团管理领域，这为共享服务理念在星级酒店集团财务管理方面的应用提供了强大的技术支撑。随着经济形势日趋复杂，星级酒店集团间的竞争越来越激烈，而星级酒店集团化发展速度加快，集团组织越来越复杂和庞大，覆盖的地理范围越来越广，管理层级越来越多，集团内信息的流通时间延长，沟通成本增加，如何利用信息技术提高星级酒店集团的工作效率和运作能力，成为星级酒店集团共同面临的难题。财务共享服务理念，将优化星级酒店集团的内部管理结构，把集团公司、各分、子酒店的财务集中起来，财务人员合理配备，人工处理逐步转向系统智能化处理，规范了内部管理流程，提高了财务运营效率，降低了集团财务管理成本，为星级酒店集团的整体战略发展提供了有力的保障。
财务共享服务实质上是星级酒店集团在组织中进行的一项管理变革，它将模式化的工作进行信息化处理，用电子技术将云端数据进行标准化、流程化处理，再将处理好的信息传输到星级酒店集团的母公司、各分、子酒店以及各个部门，实现集团内部信息的高效共享，提高集团内工作程序规范化处理能力，提高财务信息的可靠性，各分、子酒店共享该服务中心的特定业务服务，共享服务中心通过制定服务标准等方式来提升整体服务水平，从而促进酒店集团降低成本、提高效率、保证质量和加强管控。
星级酒店集团财务共享服务中心的职能一般有两个，一个是承担集团范围的财务核算及业务共享职能，一个是承担财务分析职能，为经营管理提供数据保障。财务核算及业务共享职能主要是通过制定财务共享服务中心的制度，来明确服务标准，通过专业化分工提高效率，比如在财务共享服务中心内部分出结算小组和核算小组，结算小组负责整个酒店集团的网上报账工作，核算小组负责凭证、报表的生成，对财务凭据进行电子建档管理以及纸质档案的整理、传递和保存等。财务共享服务中心通过对云端数据的分析对整个酒店集团的财务情况进行管理和监督，具体包括对财务资金的预算计划进行估算、执行和管理，对财务资金的结算和使用进行统筹管理，财务人员的统一管理，对各分、子酒店整体和人员的绩效考核等，有效提高了集团的经营管理水平。
财务共享服务中心解决了星级酒店集团的财务信息不及时、不可靠，财务处理效率低下并成本高企，人员价值利用率低，集团管控能力降低等问题，日渐成为许多酒店集团在进行财务管理变革方面的一个不错的选择。但由于各酒店集团财务部门内部结构的差异性，财务共享在不同的酒店集团中的具体应用有所不同，不能将一个模式应用于所有的酒店集团管理情境中。
星级酒店集团之前一直应用的是传统的财务管理模式，财务管理和经营管理功能是分离的，因此在这种情境下星级酒店集团的财务管理水平较低，重复性工作多，处理速度慢，造成人力资源和财力资源极大的消耗和浪费，也使得很大一部分的酒店集团的财务活动大大滞后，财务数据不符合当下的情况，财务数据不客观，管理者难以对财务数据进行及时有效的分析，从而很难做出正确的商业决策，这个缺陷在规模大，组织部门多，财务状况复杂的星级酒店集团尤为突出。在财务共享模式下，星级酒店集团的财务情况能随着集团经营情况得到及时的更新，财务数据高度契合集团经营的实际情况，充分发挥财务管理数据的职能，酒店决策者能够有充分的数据进行参考，从而做出符合当下集团经营情况和市场趋势的决策。
传统的财务管理模式在星级酒店集团财务管理中以数据核算的功能为主，其经营管理职能在实际应用中较少，管理功能得不到较好的发挥，这使得财务管理的价值实现也受到了限制。在传统的财务管理模式下，财务管理部门主要处理财务数据，而忽略对星级酒店集团经营情况的管理和监督，不利于星级酒店集团的经营和管理。在财务共享服务模式下，它不单单注重对财务数据的管理，还能将星级酒店集团的财务管理和经营管理功能有机地结合起来，充分发挥财务管理部门的作用，更客观地掌握酒店经营和管理情况，提高酒店集团的综合管理水平。
传统的财务管理模式对科学技术如信息、大数据技术的运用不多，所以星级酒店集团的财务协作处理能力较弱，尽管星级酒店集团的财务管理的付出较多，但无论是工作效率还是工作质量都不是很高。随着信息化时代的到来，ERP系统逐渐在酒店集团使用，传统的财务管理模式已跟不上时代变革的脚步，会计工作的重心不得不从线下转移到网络平台上来，财务共享服务模式能在ERP系统的支撑下，实现快速处理会计信息，使财务数据的归集整理变得准确有效，为酒店集团的战略管理提供更加准确的预测和决策服务。
（一）实现财务管理的服务职能，降低酒店集团成本
星级酒店集团财务共享服务的实施，为集团节省了大量的人力物力财力，各分、子酒店的财务人员大量减少，财务核算任务由单一的人工处理转为流程化、智能化处理，大量的财务人员从简单重复的会计核算中解放出来，集中精力放在集团发展战略的预测和决策服务上，财务共享服务中心促进了酒店集团业务与财务的融合，财务部门能在事前、事中、事后对整个业务流程进行评价和指导，帮助酒店集团规避风险，节约成本。
（二）统一财务标准，加强对酒店集团整体监管能力
1．财务共享服务中心的建立，制定了一整套适用于整个集团的财务管理制度和处理标准，实现了对集团内部各分、子酒店的统一监管，极大降低了财务造假的可能性。
2．实现了对酒店集团资金的集中管理，统筹调配。通过对资金的集中管理增强了集团的融资与偿债能力；
通过对资金的集中管理，从集团层面实现了资源的优化配置；
通过对资金的集中管理，加速了集团内部的资金流转，提高了资金的使用效率。
（三）转变财务会计职能，助力战略目标实现
酒店集团对财务共享服务中心的需求，不仅限于降低成本、提高效率，更重要的是为酒店集团提供合理建议，充分发挥其预测和决策职能，为集团战略目标的实现提供强有力的保障。
（一）缺乏明确的财务管理目标
当前，一些实施财务共享服务的星级酒店集团在进行共享服务的时候，没有明确的财务管理目标，集团各层级人员及共享服务中心的人员都不了解集团为什么要建立共享服务中心，建立共享服务中心会给自身工作带来哪些改变，这些不了解往往使员工产生抵制情绪，阻碍共享服务的顺利推行。共享中心的财务人员对于平台中的信息，不清楚哪些是有用的，需要进行分析共享，哪些需要进行保密。已经通过平台共享的信息，分、子酒店各部门不知道哪些信息可以为自己的工作所利用，财务共享服务的作用没有真正实现，工作效率和质量仍不高。
（二）信息流通性较弱，缺乏共享意识
在实际应用中，星级酒店集团的财务信息无法实现真正的财务信息共享，星级酒店集团规模大，结构复杂各分、子酒店发展程度不同，有些分、子酒店有着相对独立的财务系统，系统之间联系受阻，存在信息孤岛的现象，集团内部的信息流通性也不高。由于财务共享服务工作涉及人员工资、资金管理等敏感性信息，财务管理人员认为财务信息保密性较强，为防止重要信息外流的风险，部分员工不愿将财务信息进行共享，财务管理和经营业务管理无法得到融合，财务共享的优势难以体现。
（三）缺乏标准的操作流程，创新发展能力不足
在国内，酒店集团往往是跨区域经营的，各分、子酒店的财务流程在结算、核算、风控等方面都不尽相同，各地区行业间对财务信息的要求也不一样，业务流程很难统一标准，很多酒店集团在启用财务共享服务模式时没有制定共享服务操作流程，只是简单地按传统步骤进行，更没有与高新技术融合，不能满足财务共享服务模式的要求。财务共享服务常常停留在结算、核算、分析、报税等一些基础的会计工作上，没有向更深一层的业务领域创新发展，如集团整体的税收筹划、预算管理等，为实现财务监控，支撑酒店集团规模扩张，财力共享服务中心的职能需进一步拓展。
（四）缺少复合型的财务管理人才
随着酒店集团业务的不断拓展，酒店对财务共享服务中心人员的要求越来越高，中心人员不但要为各分、子酒店提供结算、核算、分析、筹划等服务还要关注资金流、全面预算管理、风险控制，为战略目标的实现提供预测、决策服务。这类人员除了具备丰富的财务知识外，还需掌握大量的酒店管理知识和经验，想要通过向外招聘、内部培训等手段组织这样一支专业化水平较高的财务人才队伍也并不容易。另外，近年来，酒店行业财务人员的离职率也逐年攀升，对酒店的长远发展十分不利。
（一）创建合理的财务共享服务目标
星级酒店集团在建设财务共享服务中心时需要获得管理层人员的大力支持，这是共享服务得以推行的必要条件。集团财务要依据集团战略发展规划制定合理的财务共享服务管理目标，在目标的引领下，中心的运作需要循序渐进，从简单易行的流程入手慢慢深入，逐渐推广，最后实现全部流程的共享。在这个过程中，酒店集团各层人员对财务共享会有一个慢慢熟悉、了解的过程，使共享模式逐渐深入人心，从而减少共享服务中心建设中遇到的困难和阻力，为共享模式的推行营造良好的运营环境，使财务共享服务充分发挥作用，提高工作效率，降低运作成本，为酒店集团的稳定发展做好财务保障。
（二）建立顺畅的信息流，提高共享意识
星级酒店集团财务共享服务中心要以ERP系统作为支撑，在对各分、子酒店的管理中，启用同一套财务管理软件、酒店管理软件，并对各软件之间进行有效配合和对接，集团财务共享服务中心可以掌握下属所有分、子酒让的各项数据，这是建立顺畅信息流的前提条件。为解决信息传递和使用过程中带来的一系列问题，集团需加大网络建设投资，利用云端数据库来保证酒店集团各项信息数据安全统一。在日常的工作中，星级酒店集团要加强财务人员的财务共享服务理念，充分认识、理解共享的内涵。加强财务部门与各分、子酒店业务部门的沟通融合，业务人员把想要了解、利用的信息及时反馈给财务部门，使财务人员了解哪些信息对酒店经营目标的完成有积极作用，对有用信息收集归类、并进行专业化分析。
（三）规范财务共享流程，积极拓展深层次服务
实现流程标准化是实施财务共享服务的前提，酒店集团需按照业务类型，结合各地区特点建设一套适用性强、科学合理的业务流程，并在业务流程的基础上形成既简单又标准化的操作流程。每个具体的操作流程设置详细的管理流程，并将大数据的处理融入流程再造。财务共享服务中心对进入流程的各项数据进行相关性分析后筛选出对各个部门、分、子酒店有用的数据，再将这类数据进行集中存储和信息共享，为集团完成战略目标提供数据保障。财务共享服务中心根据管理需要利用大数据技术扩展财务分析的范围，深入挖掘各项数据之间的深层关系，更好地为预测、决策服务。
（四）组建复合型财务人才团队，实行绩效考核
酒店集团想要组建财务共享服务中心，首先要解决人才问题，集团可以到各分、子酒店的财务部门抽调财务主力人员到共享服务中心，并鼓励分子酒店继续培养年轻的业务骨干作为共享服务中心的财务人才储备。同时，制定详细的培训计划，加大对财务人员的专业能力训练，全面提升财务人员素质。其次，集团要制定稳定的人力资源政策，明确对人才的态度，采取切实可行的措施，留住或稳定财务人才。再次，构建酒店集团文化发展的理想模式，在继承、沟通、融合的基础上创新集团文化，使员工对集团产生认同感和归属感。最后，建立科学的考核和激励机制，定期对财务人员进行能力素质考评，激励员工自我提升，并从员工个人的切身利益着想，给予优惠的任用条件，使员工对未来前途充满信心，从而激励员工的责任感和使命感，为酒店创造更大的价值。
目前国内，财务共享服务理念越来越多被酒店集团所认可，酒店集团在规模扩大的过程中，传统财务管理模式效率低下、管控能力弱的缺点越来越突出，财务共享服务成为财务管理转型升级的大趋势，许多大型酒店集团纷纷采用这一新型的财务管理模式，推动酒店集团实现集中会计结算、集中会计核算、统筹管理资金。财务共享服务中心在运作过程中要充分利用大数据等科学技术手段，实现财务管理从信息化到自动化到智能化的转变，探索更多的有效途径，使业务与财务高度融合，增强财务管控能力，实现各项资源的优化配置，促进酒店集团长期稳定发展。
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