如何发挥人才作用
摘 要：人才是一个企业发展所必需的，而人才作用的发挥如何，是决定企业成败与否的关键因素。只有明确了什么是人才、才能找准人才，进而对人才进行全方位的激励，并围绕其进行组织结构的合理优化，真正做到人尽其才。
关键词：人才 作用 发挥
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)03-160-02
人才作用发挥已成为企业发展的不争的关键，企业要向取得竞争优势，必须找准自己需要的人才，并针对人才在企业文化、绩效薪酬、职业生涯、生活平衡等方面采取相应措施，进而为之搭建广阔的平台，充分发挥他们的作用。
当今世界，人类正在经历一场全球性的新科技革命，以知识创新、技术创新和高新技术产业为核心的竞争日趋激烈。企业要发展，技术是关键，技术要进步，人才是关键。“人才是第一资源”的观念渐入人心。企业要想取得可持续性竞争优势就必须重视人才，充分发挥人才的作用。
重视人才，重视人才作用的发挥是生产力发展的必然结果。如果我们关注过去20多年企业有形资产和无形资产的比率，会发现一个十分有趣的现象：根据调查（数据来源于Banch Lev对500家国际公司的分析）企业有形资产1982年时平均占公司总资产68％的比率到1998年的时候戏剧性的下降到15％。这是一种具有强烈信号意义的变化，知识经济已经来临,人才将成为企业最重要的资本。企业经营的最终目的是保持、优化企业的竞争力，取得最大利润，而要实现这一目标仅仅靠重视人才是不够的。韬睿咨询公司通过IT工具将有关指标进行了量化，他们分别在优秀员工敬业度提高5%、10%和15%时对企业运营利润的变化进行了研究。当员工敬业度提高5%的时候，企业的运营利润增长了0.8%，对于一个价值30亿美元的公司来说，这就意味着2500万美元的收入。试想如果在员工敬业度提高的同时再配以技能等的提高，那么将为企业带来更为惊人利润增长。可见人才作用的发挥是多么的重要，企业必须在重视人才，创新人才培养的同时更充分发挥人才的作用。
那么如何作才能更好的发挥人才的作用呢？大致可以从以下三步来做：
一、确定人才
就是要建立人才坐标系，动态进行人才标记。什么是人才？不同的企业有不同的标准。通常，我们定义为：
1. 可持续性地创造价值和业绩；
2. 能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；
3. 在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。
企业应该用自己对人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对人才的标记，以一定的周期对员工进行价值的重新评价，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据对优秀人才定义标准的细分子项，依据客观数据和事实相应比较，来最终确定每个员工的综合价值，同时积极的向外界搜索优秀的人才，保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。只有在这个基础上，谈发挥人才的作用才有现实意义。否则，对象搞错了，既劳民伤财又浪费感情。
二、强化人才
这是发挥人才作用的重点，包括留才，激才等一系列的措施。
1.构建参与性的企业文化。
企业的管理者日益认识到"无形"的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，"无形胜有形"，优秀的企业文化能够极大的调动人才的积极性。我们必须从过去的总经理文化、高层文化中走出来，在保留原有企业文化的精华的基础上广泛征求意见，让员工参与企业文化建设，并使之与员工的日常工作结合起来，使员工接受企业文化，感觉到企业文化对自己是有利的。把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。只有把"人"放到核心的位置，让员工、人才充分参与企业文化建设，才能使人才真正感觉到自己是企业的主人，从而忠诚的为企业更加努力的工作，在为实现公司目标努力的同时也实现自己的个人价值。
2.加强人才职业生涯管理，加大培训力度
在企业中，人才追求的利益既是一种经济利益，从长远
来说更是一种良好的职业发展。这就要求企业协助人才开展职业生涯设计，科学描述个人职业生涯目标及其运行规则，以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试完善培训、考核、评聘制度，加强对人才的培养。同时企业需加强对人才生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导人才往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与人才建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为人才实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励人才不断进取、不断提高自身竞争力。
3. 建立员工绩效考核评价体系，实施岗效薪点工资
绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。根据企业实际情况采取合理的方法进行绩效考评，确定企业真正需求、明晰责任分工，考核结果与绩效工资挂钩，对照岗位职责，发现存在的不足，提出改进措施，帮助人才找到解决问题的方法。绩效考核结果与个人工资、奖金、职位挂钩，要体现科学、合理、可操作性强，真实地反映员工的工作实绩，起到改进、保持、发展的目的。同时要与员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，并根据企业的发展作相应地调整。
企业内部可以设置高级首席技师、首席技师、高级技师和工人技师。这些"高级蓝领"可以分别享受副总级、处级、高级工程师、工程师的"薪点"待遇，再配合绩效考评的结果以确定这些人才的工资，最终形成岗位靠竞争，收入凭贡献，升迁靠才干的良好氛围。极大限度的调动人才的积极性。
4.工作――生活平衡制度
随着生活节奏的加快，竞争的日益激烈，人尤其是人才所感受到的生存压力，身心所做出的应激反应，变得越来越多和越来越严重，时间也越来越长了。然而现在的企业却很少注意到人才这方面的需要，企业总是想方设法督促人才努力工作，把创造效益作为唯一的追求，这可能在短时间内起到一定的积极作用，但长此以往必将极大消弱人才潜力的发挥。《把握生活平衡的 7大技巧》中提到“静修、行动、社交、训练、修德、反思和守安息日”是人摆脱现代生活的混乱失衡的七大法门。企业可以以此为依据在鼓励人才积极工作、勇创效益的同时安排合适的休息和适当的活动，愉悦人才的身心，减轻他们的压力，引导人才更好的安排工作和生活。了解人才的生活状况，根据需要给予一定的帮助关怀。力争排除人才的一切后顾之忧，使之更好的安排工作和生活，做到在生活中工作，在工作中生活，以100%的激情主动投身到工作中去。
通过以上措施可以更大的增强人才的归属感和认同感，使人才由被动工作转化到主动工作。同时又能帮助人才清楚的认识自己、有效的提高自己，使人才的忠诚度越来越高，人才的能力越来越强，真正强化人才――企业的基
石。
三、优化组织结构
人才结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人才组织结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足企业变革的要求。企业应该根据人才素质的构成构建企业的组织结构：首先，以稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；将旧的结构平稳引到、过渡到新的结构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。优化调整时应力争做到 "三适"： 适应、适时、适才。其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的结构关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，人才间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。再次，要提供良好发展空间。优化调整时，既要考虑现有人才，又要综合考虑人才；同时，又要综合考虑现有人才的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，"企业是个人的发展平台"的观念通过具体的人在部门或岗位的就职得到体现。
个人的能力毕竟是有限的，而一个优秀的组织却可以发挥出巨大的能量，拥有了一流的组织，那我们的人才就会如鱼得水，顺其自然的发挥出自己最大的作用。
再好的技巧和办法、理念，如果没有企业的发展和创新，人才的作用总是难以得到最大限度的发挥。企业应该在探索理论、应用方法的同时不断创造人才，使业务拥有强大的生存能力和发展能力。这样人才才能充分展现自己的才华，企业才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
①张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。
②黄希庭 编著，《人力资源管理心理学》，华东师范大学出版社，2003年版。
③朱瑜
编著，《企业培训规划与操作》，广东经济出版社，2003年版。
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