人生的价值在哪里
人生的价值究竟在哪里，这是无数的仁人志士和先哲们思考过的问题。每一个人都对自己的人生有着不同的阐释，李白用自己的诗歌回答了这个问题，王安石用自己的变法回答了这个问题。他们的人生在于创作，在于为老百姓创造幸福而体现的。
近来看过了一些韩剧，那里演绎的感情世界似乎已经是那里年轻男女的一切，在人这一生里要面对很多的感情，亲情、友情、爱情，也会面对很多的挑战，面对很多的坎坷，路是自己选的，在这么多的情感里，在这么多的困难之中，我们该如何来回答这些问题是我们首要的问题。
人生的价值究竟在哪里呢？人生百态，人生如梦，人生如棋，游戏人生是各种的人生态度，我究竟选择什么人生呢？有的人是在碌碌无为之中，有的人是在悠闲无奈之中，有的人是在争名夺利之中，有的人是在创业实现自我之中，而我呢是在什么之中度过自己的一生呢？学习、工作、情感可能是一个人一生都不可能逃脱的东西，并且是用心去经营的东西，人就应该忙些什么，在忙碌之中度日，总比在悠闲之中度日要好的多了。
我们的大学生活就应该去回答这些问题而存在的。人生的两大运动，即发现和创造，当人自己没有发现和创造时，那么，人就会陷入迷茫，拟郁，直到死亡。我不知道你们是怎么理解人生这一概念，我不知道你们是如何来面对你们自己的人生，我不知道你们的生活是在积极，豁达之中还是在消极，无聊之中度过的。想了很多，可能有一些罗嗦，可是我坚信，只要我的思想能够付诸行动的话，我相信我们每一个人都会有一个自己满意的人生。
人生的价值在哪里？一个人的价值应该如何体现、如何衡量？丛飞用他一生的实践交出了一份完美的答卷。
丛飞，一名义工歌手，10年来倾其所有，累计捐款捐物300多万元，资助失学儿童178人，自己却一直过着清贫的生活，甚至不惜向生命借贷。直至去世前，他还立下遗嘱捐献眼角膜，以他最后的爱心之举，将光明永远馈赠社会、长留人间。
丛飞短暂的人生普通而平凡，但他的人生价值堪称崇高而伟大。丛飞虽然英年早逝，可他早已实现了对个人有限生命的超越，因而永远活在人们的心中。
丛飞精神不是一种偶然。丛飞这个典型的出现，是深圳的骄傲、广东的骄傲。丛飞精神最令人感动的是他那博大的爱心和无私奉献的精神。助人为快乐之本，尽管丛飞在金钱物质上并不富足，在身体上饱受癌症的折磨，可他依然乐观地、积极地生活，并不遗余力帮助他人。他在奉献中超越自我，在助人中完善自我，一步步从小我迈向大我，追求人生境界和人生价值的升华。
人生的价值在于奉献，而不在于索取。我们从丛飞精神感动中国这一事例中再一次得到证明。一个人的能力有大小，地位有高低，财富有多寡，生命有长短……但这些都不足以体现一个人的价值，不能成为衡量人生价值的砝码。在今天的深圳乃至全国，比丛飞有钱有地位甚至于捐献钱物更多的大有人在，为什么惟独丛飞如此令人感动、令人敬仰？“自尊自强文明慈善堪称楷模；
乐于助人爱心使者一生无愧”的挽联，无疑是他一生的真实写照，也是他备受推崇的主要原因。
有人说，人生是水；
有人说，人生是火。人生到底是什么？
事业说：人生是建筑史上的一块砖瓦；
奋斗说：人生是与风浪搏击的那双桨；
希望说：人生是茫茫绿洲的绚丽花朵；
友谊说：人生是帮助别人向上的阶梯；
勤劳说：人生是耕耘大自然的那头牛；
自由说：人生是天空快乐飞翔的白鸽；
幸福说：人生是一桌供人享受的美餐；
无聊说：人生是一杯没味道的白开水；
好書的價值在哪裡？ 能夠將好書放在小孩與青少年人的手中，讓他們閱讀，是每一個世代給下一個世代，最好的禮物之一。這麼有價值的事，在我們這一個世代，卻是一項艱難的工作，理由有四：
一.作者不易培養：好書是以體貼孩子的頭腦、愛護孩子的心靈、鼓舞孩子的勇氣與培育孩子的人格來下筆。寫一本好書的背後有許多的裝備、學習、溝通與經歷，這不是書本上的封面印刷、販售的價錢或廣告的促銷，所能呈現的，好書的價值超過書本的價格，書好賣，作者不易培養。
二.書本的市場在萎縮、在逐漸的凋零，好書正失去管道，呈現在孩子的面前。好書常是長銷書，但是市面上比較容易看到的是暢銷書。暢銷書常有鋪天蓋地式的廣告在促銷，好書卻要靠讀者與欣賞者的推介，這是好書賣出的管道。
三.書的價格在迅速的提高。因著有好書，貧窮人家的孩子可以因著好書而富，但是近代書本的張數不增，價格卻一再上漲。使買書的手，看到價錢後，在空中停滯、縮回，在嘆息中，將書放回書架。
四.孩子的手上已經太滿。這個世代，大人們一直把電腦滑鼠、手機、薯條、電動玩具塞到孩子手中，卻不太注意孩子手中有沒有好書。另一種極端是要孩子終日捧著課本讀，孩子沒有機會讀到好書，難怪後來會抱怨讀書真無趣，質問讀書有什麼意義？依我所知，這世界上沒有一種生物，只吃同一種食物，就會長的良好。一本薄薄的「好書大家讀」，也在呈現許多有理想的作者仍然在書寫好書，有理想的出版社仍在挑好書、選好譯者、認真的編輯、勇敢的出版，而不在乎外面市場的寒蕭。
「好書大家讀」推薦好書，讓更多人知道，讓更多圖書館採購，讓更多有心的父母與學校去注意，讓更多貧窮的孩子，可以在圖書館借閱，如卡內基（Andrew Carnegie,1835-1919）所說：「就像為一個沙漠，引進一條不歇的溪流。」正是在彌補上述的四項缺點。
因此，孩子們啊，你們仍是有福的，我們將好書向你們展開。好書的背後，有一條不歇的溪流，願你品嚐。
人力资源管理的价值在哪里？如何让人力资源管理变的有价值？
某项活动或者事业是否有价值，不是由从事这项活动的人或组织决定的，而是由他的受众或者客户！有没有价值不是人力资源部门或者人力资源管理人员自己决定，而是由他所服务的人员或者组织评判！正是基于以上的观点，人力资源管理者在思考自身存在的价值的时候，所考虑的不应该是自己的观点，而是你所服务的人的利益或价值！
《基业长青》的作者吉姆.柯林斯说：别人都在问，“我如何才能成功”？而德鲁克却在问：我如何才能贡献？别人都在问：我怎么做才能使自己有价值？，而德鲁克却在问：我如何做才能对别人有价值？
德鲁克之所以伟大，也许就在于他异于常人的思维，而且触及了问题的本质！作为人力资源管理者，我们需要经常反思自己，是不是每天都想着：如何成功？如何才能被老板重视？如何才能被部门经理重视？如何自己说了算？如何提高自己的地位？„„但是我们是否曾经问过自己：我们为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了什么价值呢？正如上面所说，这个是否为他们创造价值不是由人力资源部来评判，而是由受众者即老板、直线经理、员工评判！那么如何让人力资源管理变的有价值？
基于公司的业务活动出发
在这个点上，人力资源管理者应该树立一个理念：所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的！
比如有的HR招聘员工，出现了部门经理和HR部门意见不一致的情况，怎么办?原则上应该是服从于业务部门，因为他们比HR更知道这个职位的人员要求，除非HR提供了令人信服的理由！再比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到„.但是，HR也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪„..因此从这个意义上说，HR需要深刻理解公司的战略，理解公司的年度经营方向和计划，有的HR对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难
做好人力资源管理的！
关注服务对象的需求
关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求;人力资源管理者管理的是什么？人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次， 你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的HR常常是他们眼中的“敌人”！
关注成果而不是人力资源活动的本身
衡量一个企业或个人对组织的贡献，唯一的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！但是，实际工作中，HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而HR还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？因此，HR应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！
以组织能力的建设作为自己的使命
人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是一个就是以促进组织的能力的提升！正如法约尔谈到管理是计划、组织、指挥、协调、控制5个职能；
但是，另
外一个管理大师明茨伯格说：这个对于管理的定义太复杂！其实，计划、组织、指挥、控制、协调的最终目的就是一个职能：控制！因此，他认为管理从根本上来说就是控制，言简意赅，一语中的！企业的成功=战略*组织，因此，人力资源管理者应该把建设组织的能力作为第一要素，培训、工作轮换、招聘、变革、梯队建设„.一切的活动都需要立足于整个组织能力的提升！
日本的管理专家大前研一先生说过：看问题最重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对HR实现价值有很好的启示！
没做好的人力资源，人都是成本；
做好本分的人力资源，人都是资源；
最有价值的人力资源，人都是资本。
超市的亮点在哪里? 超市做到当今这种程度，只能让经营者产生两种感觉，一种是平静，一种是疯狂！感觉到平静，是因为超市精细化如此，再前进一点点都非常的难，需要花费很多的精力和金钱去尝试，去改变，会失败，最后才有成功的可能性，所以，一部分人选择接受现实，一部分人会被这种平静逼疯。不过，两种人，都在寻找亮点，一种主动的，一种习惯性被动的而已。
超市的亮点在哪里？大部分人会说在生鲜，排名第二的会说服务。一个是商品，是实物，一个是体验，是氛围。其实不能说错，但是不是很绝对，因为他们忽略了落地环境，忽略了消费者对于眼球商品或者说民生商品的渴望程度。即使如是说，也不否定生鲜在超市中的特殊地位和强大客流贡献力，相反，对于生鲜的重视程度和投入，大多数超市在日常经营中也常常如此。然而，在策划和托管店铺中，慢慢发现，在经济欠发达或者零售行业竞争处于非精细白热化的时候，生鲜的经营倒显得粗放和无力，老百姓对于另外一种品类的关注度和其带来的集客能力，和生鲜不相上下甚至优于生鲜，认识到如此，在之后的店铺商品结构调整中特别是货架商品结构调整中，有意的朝着这个方向靠近，差不多生存环境的店铺销售对比还是有比较大的改善的。这一品类，就是大家往往给予近一半的货架陈列面但销售却达不到这一比重的小百货。
为什么这么说呢，通过观察，很多经济指数不是很高的三四线城市，或者更次一级乡镇市场，对于生鲜，虽然是日常的必需品，但毕竟离身边太近，神秘感缺失。另外，在量和质上也没有过多的稀缺性，即使在新鲜、齐全、低价、深加工和精加工上下再大的功夫，消费者不感冒，或者产生距离感都有可能。但这些地区，往往对于精致生活的向往是很迫切的，这种迫切感体现在家居上，体现在能够带给他们精细的各种稀奇古怪但又让其在亲戚朋友或者就是自己精神层面产生满足感和自豪感的物件。但因为这些商品的周转率很低，库存相对占压资金就大，超市的很多老板或者经营者看不到哗啦啦的现金流，于是对于这块不屑一顾，但这块就是长尾理论所指的商品，销售额占20%却真真实实带来80%重复光顾客流的商品。
食品和生鲜，大家都拼的筋疲力尽了，再想新的创意已经很难了，况且如同百货商场的同质化一样，食品和生鲜的竞争也趋于同质化，食品越来越狭窄到几个品牌，生鲜也集中到几个单品，大家都在这个品牌上做文章，于是毛利空间越来越低，从低毛利到零毛利再到负毛利
1 贴补，大家都把目光放到了火热的价格战场，却忽略了毛利商品的人气功能。曾在一个县城的一家三千平的超市，当时从外面进来了一批当时市面上没有的酸奶机和煮蛋器，当时老百姓看到了说煮蛋还用专门的机器啊，浪费！但很多顾客每次过来都会去煮蛋器和酸奶机的陈列货架去看看，渐渐的经过现场演示和一对一推介，一些年轻顾客开始尝试购买，后来一些中老年顾客也通过朋友的介绍前来购买，一来二去，这块的客流甚至比休闲挂件的客流还要多。其实，很多顾客都是听从了同事或者朋友显摆之后才决定购买的，带有一定的攀比和追风心理，也就是这种猎奇心理，促使他们一而再再二三的来店里淘宝，淘买那些在其他店铺发现不了的东西，从而为超市增添了客流和销售额。
所以，很多时候，我们把目光不要老集中到传统的金矿区，换个思维和方向，或许就能发现另外一块宝藏。
2
“资本运作”点亮岗位价值
我们知道，董秘在大部分企业中属于“形式”上的高管，既不参与董事会的决策、也不参与公司日常的经营决策，其工作的重心在信息披露、投资者关系管理和企业运作的合规性监控上，其薪酬低于主管一方业务的副总经理甚至低于财务总监应该是合理的。所以，从董秘薪酬2017年度的平均值54万元和中位数40万元看，存在合理性。
但是，董秘薪酬水平的离散度巨大，同样的岗位薪酬水平差异巨大。从行业看，高薪酬董秘集中在金融业、房地产业、租赁和商务服务业等行业，而传统制造业、公用设施管理业、畜牧业等明显偏低。从地区看，江苏、浙江及北上广深企业的董秘薪酬相对较高。从企业资本运作角度看，具有股份增发、投资及并购等资本运作企业的董秘薪酬相对较高。上述情况的出现是偶然还是必然？是否具有内在的价值逻辑？董秘如何通过价值发现实现自我的提升？
从第一个现象看，行业决定了一个人价值的高低。在相对利润水平较高的行业、在依赖知识资本赚钱的行业，人的价值就高，也就是同样的努力企业创造了高出社会平均水平的贡献，作为企业的一员，自我价值自然水涨船高。
从第二个现象看，区域影响了一个人价值的高低。区域经济发展水平高，会相应提高了所在区域企业的盈利能力，这就是所谓的经济聚焦效应。同时在经济发达地区，人们的生活成本也相对高，薪酬待遇水平也就相对高。
从第三个现象看，表面上同样的岗位实际的工作内容可能存在较大的差异，工作内容是董秘价值创造的核心。有些董秘可能仅仅完成了信息披露与投资者关系管理等基本工作职能，而有些董秘更多在从事投资并购和再融资工作，成为企业价值的创造者，后者当然应该获得较高的价值回报。当然，有些董秘还兼任财务总监、法律、行政等类的工作，这属于一人多岗不在我们讨论的范围内。
以上分析不是支持或鼓?疃?秘跳槽，行业和区域决定的不是一个人的薪酬水平，而是一群人的薪酬水平。我想阐述的第一个思想是企业价值决定了员工价值，我们要承认这种现实，或者说经济规律。但是，工作的内容具有很大的可选择性，这就是我想阐述的第二个思想，员工自身的价值创造决定了员工相对周围人的薪酬水平，这才是价值发现的核心。
董秘是企业价值的发现者和传播者，需要董秘能够透彻地认知企业发展战略、盈利模式和市场发展机遇，将企业现阶段的盈利能力和未来可持续性成长的可能性清晰传递到资本市场，给予投资者价值发现的机会，董秘价值自然就高了。企业上市之后，面临产品市场和资本市场两个维度的发展机会，董秘是企业与资本市场的天然对接人，其熟悉国家金融与资本市场的相关政策，具备资本市场人脉，券商、投资机构、会计事务所、律师事务所、监管机构、媒体等共同构成了资本市场的生态圈，所以董秘具有成为企业资本运作负责人的天然优势。如果资本运作能够成为董秘的重要职能，其岗位价值就会得到相对充分的发挥了。价值创造了，薪酬水平自然提高了，董秘的岗位价值和董秘的个人价值就实现了。
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