《绩效考核与绩效管理》读后感
绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！
绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，才用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。绩效考核的目的不明确，绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。由于很多员工对绩效考评的不理解，只是传统的观念，认为奖罚才考评的，这样大大的减弱了考评意图。
目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核的结果与员工的个人利益及职业发展密切相关，360°考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。有效地绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效地绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用。绩效形成的过程控制：持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。
所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效地信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题。绩效考核与评价；
相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法绩效考核的常见问题。考核目的不明确、绩效考核受到抵触、以考核者心里、行为而出现的偏差考核缺乏标准、考核方式单
一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核和结果无反馈、考核与人力资源管理的其他环节脱钩。
绩效反馈与面谈：绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起。回顾和讨论考核的结果，如果不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效面谈，工作业绩，行为表现、改进措施、新的目标汉堡法BSET法B就是描述行为，即第一步先干什么事；
E就是表达后果，即表达干这件事的后果是什么；
S就是征求意见，即问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；
T即以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。绩效面谈的目的是实现员工绩效的改进，这个改进过程需要绩效管理的其他环节基于支持，所以企业要首先完善绩管理体系。其次使用SMART理念引导绩效面谈。SMART理念中的S值得是面谈交流要直接而具体，M指的是面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，A指的是绩效反馈面谈涉及的只是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。R 指的是面谈需要指出员工的不足指出，但不需要批评，应帮助员工改进不足之处，指出其绩效未达成的原因；
T指的是没有信任就没有交流，沟通要想顺利进行并达到理解和达成共识，就必须有一种彼此相互信任的氛围。
绩效考核结果的应用；
薪酬奖金的分配，绩效加薪。绩效奖金。员工职业发展开发员工潜能，为将对罚准提供标准基于目标管理的考核体系，目标管理具有一些明显的特点。首先，目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的自我控制和自我调节，因此它具有强烈的自觉性。基于关键绩效指标的考核体系，关键绩效指标是用于评估和考核被考核者绩效可量化和可行为化的系统
考核体系，关键绩效指标是连接个体计绩效和部门绩效与组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与高中层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。基于平衡计分卡的考核体系；
平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是财务、顾客、内部流程、学习和发展。基于标杆管理的考核体系，内部标杆管理，竞争标杆管理，功能标杆管理，流程标杆管理。产品的标杆管理，过程标杆管理，管理标杆管理，战略的标杆管理，最佳实践标杆管理。以任职者素质为基础的考核体系。素质是能区分特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，包括技能、知识、社会形象与自我形象等。以素质为基础进行的绩效考核不再将目光仅仅关注于知识、经验、和技能等人们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接关灿但却对绩效形成起决定作用的部分。
绩效一个永远的话题。在企业中，每个人都会遇到考评，不是考评者，就是被考评者。每个人都有自己的定位，对绩效的自我肯定，为什么会有这样的说法，因为绩效和每个人的薪酬、晋升有关，和自己的切身利益有关系。人，一旦有事情联系到自己的利益关系，就会重视这发生的一切。绩效，公司很多人都会遇到的事情，而且每个人都会有不同感想，有功劳的，有业绩的员工，希望快点来考评，好给自己加工资晋升自己的职位；
平时默默无闻的，工作不是很突出的，就会期盼考评者别来考评，假如真来给自己一个合格倒好，万一考评出点工作弊端，这不就把半把个月的工资给搭进去了，回头还得重新来做这些事情。在考评的这个过程，是一种煎熬，空前的等待，就像一次重大考试，谁也不知道结果会怎么样。在这一行进过程中，开始时是未知的,员工就会陷入一种焦虑。在考评期间，我们会遇到晋升的机会与没有晋升机会的失落，甚至是丢失工作，然而考评是需要时间的，这样就会产生等待，一旦人开始等待，等待一件对自己不知道是好是坏的事情的时候，就会产生一种焦虑，这种焦虑会影响人的情绪，以至于在工作中会产生一种不好的影响，有成绩的人在期待晋升，一致工作忘我，有瑕疵的人员会担心，一致工作心不在焉。其次，在考核评价中，会用到很多种考核方法，结果导向法，行为导向法，结果+行为导向法。在这些方法当中，又会有很多种不同的应用方法，什么360度考评，上级主管考评，定量考评了，等这些考评方法。每一种都会对人员有不同的影响，比如360度考评，在对会计人员的考评事项时，运用这种考评就会加大会计人员的焦虑，因为他们平时做的事情大多数情况下都是得罪
人的事情，这样考评下来，显然会计人员会感到很是焦虑担心。以至于在会计活动中，出现一些错误的事情，甚至做起来和事老，影响公司的成本控制。这时就需要绩效管理人员出来进行一些适当的考评调节，看看那些考评方法适合那些人群，那些考评方法适合其他人，或者是几种方法的连接在一起，然后做到公平，公正的，公开的考评，让每个人都有一个好的客观的考评结果，最后可以真这个起到绩效考核的目的。
绩效永远的话题，在哪里都会有着问题，任何公司都会遇到，直到现在也没有哪家公司不为这件事所操心的，这是一个敏感的话题。做好了大家都爱，做不好可能事情会变得无法收场，每个人的评价标准不一样，而公司又想找到一个标准，这本身就是一种矛盾，这种情况如何平衡，在绩效中体现的琳琳尽致，每个人心中都一杆秤，他们对自己的所做的事情都会有一个评价，加上人的本性，总是把最好的留在自己这，有好处就有自己的一份，不好的就推给别人，自己躲得远远地。然而公司在做薪酬，在晋升职位的时候，就只有那几个名额，公司也有公司的利益，那么怎么办？就找绩效人员，是绩效考核没考核好，还是绩效管理出了问题，才有了这种情况。是绩效，在有的企业，绩效考评者不能及时把好人好事表彰，对出现问题的员工进行纠正，这样员工就会有一种逆反心理，影响企业文化。企业文化一旦受到了畸形发展，那么企业将面临一个大的问题，所以绩效在企业中扮演一个很重要的角色。好的绩效可以成就一个企业，一个失败的绩效也可以是企业受很大的伤。绩效是企业不可分割的一部分，如何做好绩效，是我们一直在追寻的美好。绩效的出现是为了公司利益的最大化而存在，在企业中，任何事情的发生与运用都是服务于公司的利益，一个公司的存在，是利益的前提，好的发展需要好的管理，绩效管理只是其中的一个重要一环，如何做好绩效在企业发展中有着重要的地位。绩效考评又是绩效管理中的一大难点，如何做好考评是一个绩效人员所应该考虑的.绩效，一个永远的话题。在企业中绩效考核是必须的，他关系到员工的薪酬，晋升和发展，与个人利益是相关联的。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。在做好绩效考核的同时，绩效管理是不可少的，一个好的绩效管理提供一个好的绩效框架，在此之中，会有很好地绩效考评。最好给企业一个好的反馈，促进企业的良好发展。现在公司是一个注重人的发展，人才的应用，在当今社会已成为一种趋势，任何公司的竞争，其核心竞争力是人才的竞争，如何管理好人这方面是企业现在面临的大难点，在人的管理上，与企业的战略形成一致，人力资源不再是传统的招人，考评，填补空缺岗位，而是根据公司战略的发展，对人才有了更多的要求，社会的发展，对人才技能的需要，人的知识，各个方面都有了很好
地填补，这对企业的绩效有了一个更高的挑战，不再只是简单的考核，然后对员工进行奖励或者惩罚，现在的绩效是一个对人员的考核，然后改进其不足，使其能够更好地返回其潜力，为公司做出更多的贡献，把每个人的技能，知识，潜力返回到极致和企业共同做大蛋糕，大家共享利益。基于这种理念，大部分企业采用了目标管理的办法，让员工自己和企业共同制定自己的目标，在企业战略大的环境下，双方经过面谈，协商，共同制定出一个合格，对员工，对公司都有利的目标，这样让员工自己参与的活动方式，可以促进员工自己的积极性，在任务完成方面会有一个很大的提高，同时是自己所说出来的，在以后的考评中，员工也会心甘情愿的接受结果，同时更好地改进自己的不足，在以后的日子里，会更加的合理化进行自己的目标设定。和企业共创明天。在考评中，选择一个合适的考评方法是关键，如何考评也是关键，就出现了关键绩效考评法，关键绩效考评是在员工工作当中，根据员工的工作职责，工作范围，一些事情可以起到80%作用的工作事项。把这些作为一个工作考核点，对员工本人来讲，也是比较容易比较的，更是可以很好地进行一些薪酬，职位的划分，使得员工自己可以心服口服。在企业中，如何激励员工，公司也会用到一些比较好的方法，基于人的本性，总是向好的看，那么就出现了一种标杆管理，在一些领域，一些工作当中，给一定的标杆，把好的事情，好的服务，好的业务流程，在公司中宣传会起到这样的效果，人人效仿，最后把企业做好，基于自身的基础，然后借鉴其他企业好的事仪，努力向其靠拢，把自己的企业做到最好。同时在企业中，很多时候，客观的东西是可以用标准或者一些制度来衡量，有了好的标准，好的制度，可以对一些事情做一些好的改良，但是在企业中，现在企业中，人，占据了很大一部分，这对绩效人员来讲就是一个麻烦，人的素质是很难评价的。一个人有的素质可以评定，那些是可以看见的，在冰上上面的，那么在冰山下面的，就需要我们去发掘，素质很难懂得东西，在现代考核当中，我们需要将其加入其中，建立素质模型，在考核当中，根据公司具体事仪，相应岗位，相应人员给出相应的素质评定表，在人员的发掘方面会有很好的作用，人的潜能发挥，绩效的考核评定，绩效管理，开发人的潜力，对企业将是一笔很大的财富。公司有很多种，理论知识只是把过去的经验拿来加以总结，具体到公司，需要很好的评定，根据公司的现状，未来发展找到一个合适的绩效考评与绩效管理办法。只要是企业发展的绩效，就是好的方法，未来还有很多种方法的产生，这只是其中一部分，所以绩效，一个永远的话题 。
今天，我读了《爱的考核》一文，心情久久不能平伏。
《爱的考核》一文写了一间幼儿园招聘园长，由于待遇优厚，吸引了一些专攻幼儿心理的女研究生和有了职业和稳定收入的女大学生，可是他们都没有被录取，而是一位平凡的小姑娘——雯雯录取了。之所以这样，是因为幼儿园方面把一个小男孩在外面，看招聘者当中谁最有爱心，谁最有耐心、关心和呵护小男孩，正因雯雯有一颗爱心，所以她招聘园长顺利通过了。
读了这篇短文，我深感惭愧，因为我想起了一件往事，事情是这样的：一天，我正在家里闲着，正想找东西玩。突然一只小蝴蝶飞进来了，我突发奇想：蝴蝶垂死挣扎是怎样的呢？
我先来到公园里，捉了一些蝴蝶，然后用惨无人道的方法逐一把小蝴蝶的翅膀一一折去，接着把可怜的小蝴蝶一只一只扔进河里喂鱼，看着一只只蝴蝶垂死挣扎的样子，我高兴极了。
直到今天我看了《爱的考核》一文，让我明白了爱心无价。人与人之间需要爱，人和动物也需要爱。只要我们人人充满爱，人人献出一点爱，世界就会变得更美好了。
海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；
事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；
每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
黄铁鹰说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”
张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”
“随着海底捞的管理向流程和制度转变， 我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；
免费给客人吃的西瓜也不甜了；
给客人擦手的手巾也有漏洞了。”
“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；
你再考核，关注必然会过度。”
关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头
黄铁鹰问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”
张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一 1
些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?”
上面是《海底捞你学不会》中的原文,下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下
案例1: 某位同仁聊天时说到绩效考核的问题, 和我说了一个很有意思的现象, 有一次他的绩效考核分数是86分,和她同级的一个女同事是65个, 结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档,他很难理解, 领导却把他批评了一通
领导的话是这么说的：“小王,你知道我对你的期望吗? 以你的能力,不应该是86分的, 我对你的期望是90分以上, 甚至95分以上, 你还没有达到我的期望, 而小张她呢, 我对她的期望是60分, 她都65分了,是超出我的期望,你知道吗? 你呀, 好好努力,调整一下心态,别让我失望,知道吧?”
小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”
案例2: 某一位陈列师小陈,在陈列部主要负责橱窗设计工作, 每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理说, 每季的橱窗道具应该和货品同时到店, 但小陈的工作做得不够出色, 每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间,经常是秋季快结束了,秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断,甚至有店铺拒收道具的情况,就是这样的工作成绩,小陈每月的绩效考核依然是接近满分,结果是“优秀”
案例3: 某位服装公司从业人员讲,她们部门的绩效考核有这么一个情况,有一个工作并不重要且工作量很少的员工,很季考核都是“A-卓越”,而自己和另一个同事工作量非常大,且属于那种无可替代的员工, 但每次考核最好的也是“B-优秀”,多数是“C-合格”,这让她们很郁闷;
还有一次比较有意思的事情, 全公司公认的一个很优秀的员工, 竟然被他领导评为“D-不合格”,这名员工找到领导的领导诉苦, 又重新改为“B-优秀”
能过上面3个案例,可以得出一个结论:在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式,包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我,我的这个结论有个前提 “人治的社会”
大家看到这么多不合理的绩效考核,肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?
张勇说：“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。
“我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”
黄铁鹰说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核?”
张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?”
黄铁鹰说：“那你怎么考核顾客满意度?”
他说：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；
这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。”
“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；
这个女生的妆化得马马虎虎；
有几个员工的鞋脏了；
那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”
黄铁鹰又问：“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”
张勇说：“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”
黄铁鹰又说：“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?
张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”
“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?”张勇挑战地问黄铁鹰。
张勇说：“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬?队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；
可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们!” 黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
“草”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“苗”,而“苗”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“草” -------------------这句话,我说的,你们懂的!
有人的地方有就江湖,海底捞同样一个“人治”的小社会, 同样是靠人来考核人,但他们有个前提,首先保证考核别人的人是优秀的,其中有一点是干部培养,你业务技能不达标,光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的,其次是对行使权力的人有群众监督机制,以此来约束考核人,这种方式非常值得政府机关学习.
不考核政绩,只考核为人民服务,考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题,可变成这种的三条:1老百姓满意度如何?2 员工工作积极性3 培养了多少善于为百姓服务的干部 也许这样,才能真正创造一个幸福的社会,那么海底捞的功劳就大了
网上有个关于绩效的段子,讲是关于绩效考核在国内的现状,很贴切,作为结尾,分享一下:
有个工具叫做绩效，用它来训练袋鼠跳高，因为KPI和GS设定合理并与战略保持一致，并结合袋鼠的职涯规划，所以激发出了袋鼠的潜能，袋鼠越跳越高；
等到这个工具舶来到中国，主人用它来训练驴，只关注驴拉磨的时间而不关注拉磨的效率，更不关注驴的感受，最后因为驴厌倦了怠工，索性卸磨杀驴
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