工程项目型企业--管理层-工资怎么发？
最近，不少好友找到小编问到说：像工程项目类企业（科技软件企业）的管理层薪酬绩效体系该怎么做？今天我就以个人辅导过几家建筑企业，简单总结为大家解惑以及部分具体的操作方式，希望对大家有一定启发。
现象：
很多工程项目型企业经常遇到这样的现象，如果项目不是老板亲自监督实施，工程项目进度往往有拖延现象，工地耗材的使用也经常到处乱堆，出现保管不善导致工程耗材的损耗浪费严重，更甚的还会出现耗材被盗事件屡见不鲜！员工的流动也是很大，员工的更换频繁，到时实施操作不能标准化，工程质量完成往往不达预期。管理者的疏忽检视，也让工程项目工伤频繁，即增加公司补贴费用的支出，又影响员工身体健康，整个工程进展不达预期！
因此类型企业的管理者，大部分属于经验型或知识型人才。如何留住人才，又能做到相应的考核激励，成为老板苦恼的原因。大部分老板是以高底薪或高底薪加项目提成、奖金的方式做薪酬设计，但往往总是激励不了员工，企业又承担着工资成本压力！
工程项目类企业的管理层只能用固定工资或是"月工资+月季度奖金"？
很多工程类企业都会面临如何给项目经理、市场经理、运营经理等岗位做薪酬绩效考核的问题，因为工程项目开展前端和中后期端，而且很多公司工程项目周期长短不一，很难实现即时激励，每一个竞标项目标准不一、执行较难，导致很难进行考核激励。
工程周期、项目大小不一，回款就分为首期款、阶段款、验收款、质保金，就会导致财务核算统计的数据很难准确支持到考核数据。
现实中，很多工程类企业员工的效率是跟不上公司或客户对项目需求的节奏，导致公司项目、口碑在市场竞争中长期处于弱势水平。现在是快鱼吃慢鱼的时代，商业机会稍纵即逝，难道工程员工只能用固定工资了吗？
如果只是用固定工资，对大部分员工来讲，就是限制了员工的创造力，因为人性是懒惰的，大部分员工都把舒适安逸为前提，但往往就是这种舒适和安逸的想法，让企业失去了很多商业机会。
低人效、低效率导致高成本
如果员工做多做少是一样的，大部分人是选择少做而非多做。如果公司有忙不完的活，大部分员工就会选择怠工，因为怠工老板是很难直接看穿，但也是因为怠工导致企业人效低下，因为人效低，企业成本就会不断增加，因为成本不断增加，企业的竞争力就会不断下降。所以，对工程人员的薪酬绩效体系的变革就显得是非常重要的。
很多工程项目型老板对管理者总是很难找到比较合适的绩效管理方法今天，针对工程类企业，特别分享我对这个行业薪酬绩效设计方式。
在之前我们要对现在工程行业大体情况有个更清晰问题剖析：
工程企业概述：1、工程主要分类：EP、EPC、BOT、PPP、F+EPC
重点对这几个模式简称，普及介绍一下：
EP模式：
EP模式实际是EPC模式的一种变换形式。在EPC总承包模式下，EPC总承包商负责工程设计、采购与施工，有时还包括试运行。EP总承包模式是承包商负责工程的设计和采购工作，还可以在施工、安装及调试阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。
EPC模式：
即通俗的项目工程总承包模式：设计-采购-施工总承包.承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
F+EPC模式：
即"融资+EPC"，也叫融资项目工程总承包模式，该模式整合项目融资与承发包缓解，在解决项目建资金来源问题的基础上，充分发挥设计的核心作用。
BOT模式：
"build－operate－transfer"的缩写，意为"建设－经营－转让"，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式
PPP模式：
即Public—Private—Partnership的字母缩写，是指政府与私人组织之间的项目往来。PPP项目需要私人部门负责项目的全部投资，在政府的监管下，通过向用户收费收回投资实现利润。由于PPP项目的所有权永久归私人拥有，并且不具备有限追索的特性，因此私人部门在这类PPP项目中承担的风险最大。
1、企业的角色：业主、承包商、分包商、供应商、施工队……
2、招投标：标书、投标、围标
3、合同 协议：风险把控、防止漏洞和分歧
4、回款：首期款、阶段款、验收款、质保金
5、三角债：上下游关系、垫资
6、盈利和亏损：战略性亏损
工程项目型企业的绩效考核是相对特殊性质，区别与很多大众行业，主要有这几点：
1、项目周期性特点；
2、财务营收账期特点；
3、劳动型且基层人员流动性大；
4、施工安全性特点；
5、工程质量与成本耗材特点；
下面就以这家园林工程企业为案例，特别以该家企业项目经理这个岗位来做分享
该园林工程企业组织架构：
组织架构
设计高激励性薪酬绩效方案前，首先要对整个企业整个业务流程要有个清晰了解梳理。
工程企业业务流程（项目前期）：
工程企业业务流程（项目中后期）：
首先先对这个项目经理岗位调研分析
1、项目效益怎么样？
2、项目成本费用控制怎么样？
3、项目进度推进怎么样？
4、人效怎么样？
5、回款怎么样（甲方关系）？
6、项目质量怎么样？
7、人才培养及稳定性怎么样？
8、安全做得到不到位？
9、项目动态跟进、报表及数据化管理
先做岗位职责与价值分析：
1、负责项目质量管理；
2、负责项目预算、成本控制管理；
3、负责项目施工团队管理；
4、负责项目施工安全管理；
5、负责项目周期管理；
该企业某项目经理刚量化指标提取，指标每一家企业流程负责事项、问题都不一样，所以指标灵活调整设计。
单个项目（竣工）毛利润额
养护期补苗费用额
人创绩效
月度回款不及时笔数
竣工验收报告
项目员工流失
项目安全事故损失金额
480" alt="工程企业管理难度大？一招教你如何设计工程类企业薪酬绩效" inline="0">项目经理的KSF薪酬全绩效设计
下面简单对几个指标考核难的指标，其数据提取方式提示：
1、根据项目周期，可把项目做进度管理表，分切每个完成时间节点，以完成每个进度做薪酬奖励；
2、做好项目预算管控，按项目进度管理，分切预算费用成本消耗，控制成本预算
3、做好项目人员统计，核算项目人员参与，计算人创绩效
4、统计安全事故次数，分出事故等级
某工程项目总监的KSF薪酬全绩效设计
工程类薪酬绩效设计方向：
工程类薪酬绩效设计方向
总结：
建筑工程项目类企业员工薪酬的很多管理层工资过上万正常，上几万是相对普遍的，但是如何更好留不住这些人，又如何建立高激励性薪酬绩效体系激励到他们？
首先高工资留不住人，这里面我们要从几个角度看：
那种技术型的人才，还有那种高端的人才，他们不光是需要工资他们可能还需要有归属感，一方面在工资里面可不可以给他设计更多的激励？让他可以往上走，一般高工资的加薪的机会都不多，如果往上走的机会不多他也会离开，还有就是他需要归宿感。也包括他希望能够在公司成为主人翁，拥有公司的股份、股权呢、投资收益啊等等。他也可能也很需要这种更高层次的一种激励。
各位好友如果对工程项目、科技型、设计软件型等企业，对这行业其他岗位如有是疑问，欢迎大家可以留言或者可以找到小编及时交流的。