煤矿企业班组精益管理建设
一、精益管理班组的概念及特点
精益化管理的“精”，即少而佳，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间内生产必要数量的客户需要的产品；
“益”，及所有的生产经营活动，要有效益，具有经济性。“精益”就是消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。在煤炭精益班组建设的过程中，我们集合煤炭企业的实际，定义了精益班组的概念、特点，并确立了任务。
1.精益班组的概念
班组作为煤炭企业最基层的生产单位，其效率对企业来说是举足轻重的。同时，煤炭企业大多数班组成员实际文化水平程度低，包括班组的管理人员（班组长），一般也只有高中（中专、技校）学历。因此，适合煤炭企业的班组精益管理就显得十分必要了。
综合煤炭企业的情况，精益班组定义为：准备时间短，各个节点工作效率高，在煤炭生产、运输及各种辅助工作中，各种非增值的浪费减少的班组。精益班组的建设，能有效降低企业的成本，提高企业的效益。
2.精益班组的特点
（1） 把小问题做精、做细、做到位。应用PDCA的方法，事前
有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高、
（2） 将每一个人每一天做的每件事情，都纳入严格、细致的管
理、控制范围。
3.精益班组的任务
提升班组成员的凝聚力。班组建设精益管理的重点是通过精
细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，改制工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作意义，体验到生活的充实和满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。
提升班组的执行力。执行力的衰减是造成管理粗放的重要环
节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点再抓落实。倡导以课题为对象组织相关单位的有关人员参加班组管理，组成横向纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们有效的组合应用，促进执行工作到位。
科学衔接各工作之间的配合。实施精益班组的另一个关键点
就是落实管理责任，科学衔接工作环节之间的配合。将管理责任具体化、明确化，使每个班组成员都能按照预定目标，实现每一次工作都能做到位。每个管理环节都能及细化，从而以最经济的效益获取最大效益。
二、班组精益化管理的重要实施原则
煤炭企业班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才能取得良好效果。使员工在精益管理中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。
1.注重实效性
导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立具有班组特色的管理模式。如某矿检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定点检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；
“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作、双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。
2．遵循简单性
班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中应时刻遵循突出重点，兼顾一般；
通过主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在某食堂后勤班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩工作、吧把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易量化，逐渐形成亲情服务的品牌。
3.把握可操作性
在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，
在本企业能推行得通，推得动。再实施班组精益化管理聊的过程中，充分估计可能会出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际工作中，应遵循“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。
针对煤炭企业班组管理规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开发精益管理金点子征集活动，激发企业员工参与管理的意识，在人员有限的工作范围内实践更强的精益管理，突出班组的可操作性。将年度、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；
将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益管理的基础；
将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；
将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；
与此同时，积极开展五小“竞赛活动”，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作中，丰富班组创建的内涵。
XXXXXX有限公司2012年
精益管理总结
2012年是XXXX公司的精益管理年，XX分公司为深入推进精益管理进行了大量的工作。
XXX严格按照XXXX分公司的精益管理目标以及要求开展工作。通过认真学习公司相关精益管理工作要求，并将精益管理理念落实到实际工作之中，支持公司各项XXX指标的完成，现结合公司开展精益管理工作进度及情况作出如下总结：
一、精益管理工作的落实
1、精益管理思想文化的学习
通过在XXXXX公司的培训与学习深入了解精益管理工作的要求，公司开展了精益管理的员工培训，使员工充分理解精益管理以及使用精益管理工具的能力。加强员工精益管理意识，做到“一日一改善”、“改善无小事”，使员工处于良好的工作氛围。同时结合员工个人月度业绩合同开展可视化工作，提高工作效率与员工自我责任意识。
2、精益管理活动的开展
规范过程管理，不断优化工作细节控制。开展Kaizen的评比活动，做到不断的改善，全员为公司的良好运行而共同努力。注重流程管理中的目标细化、精准化与流程的规范化，为个人工作创造良好条件。
认真修订基础精益管理制度与流程，促进精益管理水平提高。在管理制度制定过程中努力做到“简洁、合理、规范、高效”，具有一定的可操作性、实用性和严谨性。同时要做到规范和标准，形成统一体系能够做到与控股下达指标都得无缝隙对接。
二、精益管理工作的计划
1、员工的培训
结合XXXXX公司的精益管理实施办法，我司准备于20XX年X月起进一步加强对员工的培训与转训力度，积极与其他各单位开展精益交流活动。主动培养内部精益管理专家，成立精益管理办公室，为本公司精益管理工作的日常推进与管理作出相应的部署和要求，并监督精益管理工作的进度。
2、全面推进提案活动的开展
根据XX公司精益管理非量化指标月度评价细则积极开展Kaizen的评比活动，营造良好的工作氛围，促进企业精益文化的发展。做到月人均2条，季人均7条，争取将Kaizen活动开展常态化，落实到员工个人身上，激发员工工作热情。
3、深入开展SGA课题攻关活动
根据XX公司和XX公司要求严格开展SGA活动，而且开展活动不低于规定数量，在数量的基础上保障SGA的工作质量，达到优秀SGA标准，及时跟进与点评SGA工作，并将SGA工作成果及时进行公布。
4、积极开展SDA 我司将于2013年充分开拓内部运营管理工作，为促进工程进度的加快发展，为项目的前期做准备，力争开展1至2次SDA活动，并将及时的跟进以公布相应的信息。
5、工作开展实现可视化
公司在食堂、集控室等人员集中处树立精益工作展板，将精益管理工作目标任务与进程进行公布，将精益管理工作做到完全可视化。公司将重要工作、关键指标可视化。岗位员工把重点工作、日程工作可视化。
6、管理制度的制定
为促进精益管理工作的可持续化，应当在现有的基础精益管理制度上将其规整与完善，制定完整的《精益管理规定》，此规定将于20XX年X月前在我司正式发布。要将精益管理工作纳入日常工作的标准化体系，同时将精益管理工作的要求常态化，为本公司员工在日后精益管理工作方面起指导性作用。
项目精益管理工作总结
项目精益管理实施一年以来，使我认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
制度的完善性
根据项目精益管理化的要求，在公司项目管理标准化手册基础上，根据局、公司物资管理规定，制定了项目部物资管理办法、仓库管理办法、项目部采购策划，使得项目部物资管理工作有章可循，以便各项工作的顺利开展。
规章落实好
项目部通过努力抓规章落实，使的我们的工作态度得以端正，管理粗放得以矫正，工作水平得以提高，各项管理规章落实更加规范化、标准化、科学化。
流程执行好
我们在日常工作中，流程操作意识得以全面提高，积极树
1 立各项业务流程，在管理工作中流程清晰、办事高效。
机制建立好
项目部建立健全长效的管理工作督查机制，通过加大督查力度，全面提升问题整改的彻底性，不断发挥监督考评工作在巩固管理精益成果的积极作用。
创新氛围好
全项目部在活动中充分营造创新创优的意识和氛围，与时俱进创新管理办法，优化管理流程，以传统领域不断精益，新型领域不断创新为激发点，带动管理升级，促进技术、管理创新，为项目部的管理水平的提高提供动力。
管理绩效好
公司通过管理精益活动，使得我们树立起“精益思维”、“精打细算”、“在客户先赢中实现共赢”的理念，科学制定采购计划，做好物资管理工作。
通过一年的学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
2
转向架车间精益生产工作总结
2015年转向架车间能顺利达到三级水平，从13年初次接触精益生产，到14年攻坚克难，再到15年的力争Ⅲ级，车间从领导班子到职能人员到一线职工一同成长，一起进步，共同为精益生产的不断升级做出自己的贡献。
去年是精益生产取得重大突破的关键一年。公司多了单位被纳入精益管理体系，现有各单位均力争使精益管理达到新的高度。
5S管理是十大模块中得分最高的项目，为了进一步深化5S管理，车间在今年实行了班后六不走每日晨检以及周检月评两项措施。“班后六不走”主要针对车间每日现场保持，通过制定管理办法，根据现场及设备将班组分为ABC三类，通过每日安全领导组成员值班检查，使车间现场状况持续改善。周检月评则要求车间领导带队，相关职能人员参与，发现问题的同时奖励三类班组中的优秀班组，使现场管理形成竞争机制。通过这两项措施，建立全员参与的奖惩机制，使职工形成精益思维，达到现场管理的提升。
内部物流控制方面，在建立与完善基础管理的同时，根据生产需要合理规划各种配件的存储区域，从根本上减少人力及物力的浪费。通过夯实基础管理，做到精确掌控库存数量及质量，更好的应对生产异常情况。
TPM设备管理中更新“三书”板式，更便于操作人员读取，定保小修部分的内容也进行了重新修订，对故障频发的设备可自行对下月定保小修计划附加内容，并将实施内容填入定保小修实施单中，保证设备以良好的状况运行。
对车间单打一关键设备做2015年故障停机原因及处理方式、停机时间做一统计，从而指导2016年备件管理及提高故障解决效率。单点课的主讲人不再拘泥于设备管理员，更多的侧重于操作工、维修工，对于生产操作方面的技巧，常见故障的判断。对单点课制度做重新修订，对主动开展单点课的操作工提供奖励，鼓励职工参与到全员设备管理中。
为提高车间现场的目视效果，车间技术人员、现场管理人员以及一线职工集思广益，制作多种工位器具：如整体车轮转运家、车轴转运架、三角秤杆转运架等多种工位器具，这些工位器具的使用，不但减少了车间乱堆乱放配件的现象，更使物流管理做到器量配送，提高生产效率。2015年以来车间作业车任务量急剧增加，构架组作为车间生产的重要班组，将精益生产思路深入生产全过程。由于作业车构架附件焊接时常常因为尺寸的误差导致返工，造成极大的人力、物力、财力的浪费，与精益生产的理念背道而驰。因此构架组在班组长侯军的带领下，研究制作了配合附件焊接的工装，经过多次修改，这一工装已成为了作业车构架焊接必不可少的“神器”，大大缓解了多次返工造成的浪费。
目视化管理并不是单独存在的模块，TPM、快速切换、5S管理等各模块为更好的服务于职工，都应将相关内容在现场做到目视化，方便大家读取，因此设备点检基准、标准作业指导书、快速切换标识以及三定管理都已经在现场有所体现，充实目视化程度。
今年，公司重点开展标准工位、标准示范线的建设工作，为方便工位间配件的流转，更多的工位器具将投入使用，因此车间建议：
1、数控组：
建议外购整体轮吊装自翻转吊具。现有情况下整体轮翻转需要更换3次吊具，改善后成为一次吊运完成，减少作业人员作业强度，减少天车使用频率，减少动作浪费。
2、组二组：
车间准备制作轴箱端盖转运、电机吊座、减震器下座转运工装。
建议分厂协调兄弟单位规范接地装置、减震器、轴箱拉杆转运工装。
转向架车间
2016.6.22
精益生产工作总结
持续深入推进精益，巩固扩展精益成果
——电机公司20XX年精益生产推进情况工作总结
20XX年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情况如下：
一、组建机构、精益管理
《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。
第一：高度重视，组织得力。随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产思想汇报专题进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。
第二：制度保障，思路清晰。结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达
月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；
月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。
第三：试点先行，点面结合。经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；
电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；
设备、工装、器具行迹管理做到可视化；
工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。
二、推进精益、求真务实
按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。
首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。
截止20XX年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培训，做到了XXX名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时，管理人员不少于24小时。通过全体技管人员提交的不少于20XX字的XXX份心得体会评比结果看，电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质，为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。
精益办对工段/班组长精益培训 精益优秀心得体会展示 其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。
定装组现场定置图
换向器组假轴摆放混乱 整理/整顿后摆放整齐
（二）三大工艺示范线建设 （1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；
将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；
将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全
通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。
优化布局后的线圈制造示范线 总装组的精益看板管理
（三）TPM工作 重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。
对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化
（四）物流管理工作 通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制，
篇2：20XX年车间精益生产总结
精益生产工作总结
20XX年是潍柴推行精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境有了很大提升，现将半年来精益生产工作汇报如下：
一、现场的整理整顿
1、对4个工段生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路
线，定置区域线等，全
面清理车间内不需要的物品，所有落地物品实行 “三定”，对车间物品进行了合理定置，做到现场中所有的物品有标识；
2、KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比
较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新；
安全标语；
4、拆除原来破旧不堪的洗手池，合理利用空间，重新规划建
设了崭新的洗手池，为职工安装自动热水器，方便了大家的工作、生活；
5、对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使
得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。
二、信息角及班组管理园地
1、在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示
班组内的亮点及不良现象，奖惩并用，为班组管理工作的
推进起了良好的促进作用；
展示了每个季度的班组持续改
善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起
到了一定的激励作用；
2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、
人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信
息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同
时也是班组的工作有据可依，能够及时调整以避免或应对
异常情况；
3、大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求
班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组
人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求
的标准，取得了良好的效果；
4、KW线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了
解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。
三、标准作业书
1、各工段根据自身情况进行了工序划分，各工序编制 “两
书三票”，两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目
视化，规范操作者动作要领，对铸件质量的提升起到了一
定的作用。有山积表，并可视化，在现状工序上及时进行
改善，从而进行再分配，工序能力表，并可视化，明确加
工能力（吨）和循环时间。
2、对全体班组成员进行了“两书三票”的培训，是职工理解
两书三票的制作目的及其作用，真正用来指导工作。
四、人和物
1、按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织
实施。
2、将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实
施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时
刻提醒职工安全第一，确保了全年无工伤事故。
3、制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，
确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的浪费，并
在研究实现先进先出的方案。
五、设备及质量
1、设备现场作业文件齐全、合理（点检要领书、设备操作作
业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书），
设备点检卡实现目视化，建立设备故障统计台帐,每台设
备都有故障记录单和防止再发记录，制订设备日常点检、
专业点检制度，并按制度执行,点检及时、真实。
2、现场设有质量曝光台，展示了不良品的具体缺陷、并分析
发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。有
效防止了同一缺陷的反复出现。设立质量关注点。
3、对一线员工进行了QC培训活动,是班组长对QC活动的内
容能够清楚的了解;并积极参与了QC小组活动，自主积极
的选择主题，成立QC活动小组，并制订计划组织实施，
并在班组管理园地张贴QC活动原值，QC小组活动的计
划和实施情况在班组内实现可视化。
工作中的问题：
1.两书三票的制作不够细致，工序划分也不是非常的合理；
一线职工对两书三票理解还不够透彻。两书三票的制作亟待由班组自身来细化。
2.车间生产情况复杂，先进先出尚未找到合理的解决方案。
3.精益生产下一步的重心应转向班组，通过加强对班组长及班组员工的培训，提高其技能，真正做到从班组精益，发挥全体员工的主观能动性，从根本上改变精益生产工作的被动性。
铸造二车间20XX年1月13日
篇3：667年终精益生产工作总结
20XX年精益生产工作总结
南车二七车辆有限公司
随着铁路装备造修市场化、国际化的演变，铁路装备造修企业间竞争日趋激烈，为改善管理状况，提高盈利能力，顺应整体改制上市后的发展要求，中国南车决定开展精益生产活动，南车二七车辆有限公司对此高度重视、认真落实，于 20XX年8月5日召开了精益生产启动大会，会上，公司总经理史硕致发表了重要讲话，他指出：精益生产作为公司未来几年实施的重点工作，必须引起各级领导和员工的高度重视，公司要通过正式导入和逐步实施精益生产方式，建设质量、物流管理和控制平台，固化工作流程，提高管理效率和有效性，最大限度地消除问题，消灭生产过程中的各类浪费，降低成本，提高内部生产系统敏捷程度，切实提升公司的盈利能力，为实现公司战略目标提供一流的基础管理平台。为此，公司成立了精益生产领导小组、工作小组及精益生产办公室，并下发了《关于实施精益生产工作安排的通知》，制定了《精益生产项目计划方案》,确定了公司实施精益生产总体目标、计划安排和20XX年度的重点工作。精益办公室每周组织召开由公司副总经理、精益办主任安卫主持的精益例会，总结上周计划的完成情况，讨论布臵下周精益工作计划，并协调解决工作中的问题。在公司OA网上开辟了精益生产专栏，包括精益生产总结计划、现场改善等栏目，实时公布精益生产进展情况。现将公司精益生产工作开展情况汇报如下：
一、组织机构
（一）成立了由公司总经理为组长的项目领导小组，负责对项目方向进行决策，排除项目进展障碍，审议、批准改进目标和实施方案。
（二）组建了由公司副总经理担任办公室主任的精益生产推进办公室，具体负责精益生产工作的组织实施，研讨及确认精益改善方案，协调解决实施进程中的各类问题，对方案实施情况进行监控，并实时总结。同时，在现场推进过程中，做好问题的收集、整理、反馈，形成标准管理典范。
二、强化培训，统一认识，积极营造精益生产氛围
—1—
为使全体员工转变思想观念，推动精益生产工作的顺利开展，根据项目进展不同阶段的需求，公司在不同层次陆续进行了精益生产概论、5S管理等精益生产知识的培训，
通过培训活动的开展，使员工对精益生产有了更加深刻的认识，树立了统一的精益生产理念，为精益生产的开展打下了良好的基础。
—2—
同时，积极加强外部学习及与兄弟单位之间的交流工作。7月20日精益办公室人员参加了爱波瑞公司在天津举办的精益生产培训班；
7月23日至7月25日，公司组织生产部、仓储物流部、资产管理部、转向架车间、机械车间主管领导及职能人员一行九人到眉山车辆有限公司进行了参观学习；
8月4日参加了南车公司在洛阳举办的特训营活动；
9月20日公司组织4人到长江公司株洲分厂学习物流管理；
10月21日组织9人到南车时代公司学习了TPM、5S管理实践。
三、精心策划，分步实施；
试点突破，全面推广
（一）8月18日，公司下发了《关于全面启动精益生产工作的通知》（二七辆经
[20XX]XXX号文件），标志着二七车辆公司精益生产工作全面启动，公司按导入期、拓展期、成熟期三个阶段分步实施精益生产。以转K6转向架组装为切入点，率先实施转向架精益生产项目。之后，遵循先易后难的原则，在新造车钩缓制动及车体部分逐步推广，最终覆盖到公司各种产品（含修理）。公司将紧紧围绕“如何消除浪费、合理控制成本；
如何保证产品稳定可靠；
如何更好满足顾客要求”三个方面，引入和推行精益生产，夯实管理基础。具体做好以下七项工作：一是在转向架车间、机械车间优化5S管理，通过强化培训，提高员工素质，构建精益生产现场。二是建立质量缺陷分级、判定数据库系统，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限。三是结合ERP系统建设运行，建立快速反应的生产作业计划体系，取消车间二级计划，整车及零部件的作业计划、交货计划统一由公司编制，作业计划、交货计划细化到班组、工序，并实行配送制。四
是提升转向架生产能力，建立轮对生产线和转向架生产线，提高质量和效率。五是建立 —3—
并优化MES系统，实现按公司计划自动生成详细的作业计划及派工单，实现工时管理、成本分析、质量管理信息化，实时生成各种报表。六是优化工艺流程，完善工艺方法，细化工艺文件，推进工艺一体化建设，建立标准化工艺的工艺体系，实现将产品的工艺要素一次性做到工位，将三级工艺管理变为一级工艺设计、两级工艺管理。七是积极稳妥推进ERP项目实施，实行物流信息化管理，建立科学、合理的物流期量标准体系，转向架生产各工序建立工序物料明细，采用看板管理，实现物流配送到班组和工位。
（二）推广进度
1、公司生产的新造车钩缓制动部分实施精益生产。
时间安排：20XX年6月至20XX年1月
2、公司生产的新造车车体部分实施精益生产。
时间安排：20XX年1月至20XX年6月
3、公司生产的检修车车体部分实施精益生产。
时间安排：20XX年6月至12月
四、着眼试点，合理规划，制定试点目标，稳步推进精益生产
经过前期的调研考察，选定了转向架车间、机械车间作为推广实施精益生产的试点车间，并制定了试点目标：通过实施精益生产，实现转向架生产“管理制度化，工艺标准化，布局流程化，作业规范化，期量最小化，产品可靠化”。具体从推行5S管理，从整理、整顿生产现场入手，实施三定管理（定臵、定容、定量）和目视化管理（管理看板）；
优化生产流程、物流管理、信息流管理，建立合理的拉动式生产计划排产体系和生产应急保障系统（制定安全期量标准）；
对物流配送、工序在制品实施期量管理，建立期量配送标准；
细化工艺管理，实施标准作业；
建立质量缺陷分级标准，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限，五个方面展开。
通过前期的策划，在各部门的通力配合下，取得了一定的效果：
（一）现场5S改善
1、为推进精益生产，提高公司现场管理水平，使精益生产的各项计划能够顺利进行，保证安全生产、提升产品品质，保证生产组织顺畅，公司下发了《关于开展生产现 —4—
场“5S”整理、整顿的活动通知》。精益办公室组织安全技术部、生产部、工艺技术部、资产管理部对公司各生产单位生产现场进行了点检，按照5S标准要求，对长期不用的工装器具、配件等进行了标识，会同车间立即清理或开辟专用场地存放，共清理出各种配件48项共计1493件，其中两个试点车间――转向架车间清理各种配件7项共计222件，机械车间清理各种配件4项共计137件。
机械车间改善前后生产现场对比
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篇4：20XX精益生产总结
******20XX年精益工作总结
20XX年是公司极为不平凡的一年，****在公司党政领导下，认真开展深入学习实践科学发展观活动，以SPS精益理念为指导，结合公司精益生产要求，制定了针对我部实际情况的改进改善精益生产计划，明确了工作重点，认真组织实施，取得了一定的成绩。
一、改进工艺，提高工装制造质量。
1，传统工艺采用铣切加工或钳工角向砂轮完成倒角，倒角后毛刺飞边严重，需钳工用锉刀后续加工，重复劳作，易割伤工件，存在砂轮爆裂伤人的隐患，且倒角不能均匀，凹凸不平，外观差。结合单位生产实际，自制了倒角机，对夹模具上下底座，垫板，固定板等进行倒角处理。改进工艺，取消切角、切圆加工；
增加倒角工序，定人、定点操作；
确保加工质量，美化夹模具外观，消除安全隐患。
2，为进一步提高产品质量，增强我部工装保全能力，我部通过委外对GB967 M6-H2 和GB967 M12-H2丝锥进行表面涂层处理（试运行），并将丝锥淬火硬度有63-66HRC降为59-62HRC，通过实际使用，丝锥的使用寿命有所提高，且加工质量明显提高。
二、规范现场，强化生产管理水平。
1，******生产场地狭窄，机床布局密集，物料（原材料、半成品、成品、修理工装）占用现场较多，物料随意堆放现象严重，部分完工或待修理工装因没有明确结论长期占据有限场地且物流比较混乱，我部已向公司提出了相关改进项目，准备通过建立工装材料库房，解决工装生产诸多问题，提高加工效率。
2，过去我部加工制造流程清晰化程度低，零件流转可追溯性差，且存在加工掉件、资料遗落等延时误工及产品流失不正常现象。为此我部今年精
益工作的重点就是抓投入产出，通过制度建立、流程规范、责任落实、建立健全台帐记录，完善收发交接手续，堵住管理漏洞，做到流转有记录、过程能监督、管理能受控。
3、为进一步提高我部工时定额管理水平，稳定职工队伍思想，我部外派人员学习并引进工时定额管理软件《敬信工时定额通》，通过试运行在逐步解决传统定额不科学、不合理、不准确等弊端，对提高员工生产积极性，增强部门凝聚力有较大促进作用，使生产基础管理工作得到一定的提升。
三、节约挖潜，降本增效。
今年我部降本增效工作围绕精益理念立足于节约挖潜。从点滴做起、从细小做起：其一是节能降耗工作，针对耗能高、费用大的淬火及下料组采取指标量化、绩效挂钩方式，使其“避高峰”、“用低谷”，低谷用电比例1-10月平均在XX%以上，节约能耗价值可观;其二是修旧利废上，通过职责细化、流程明确、管理监督等举措，结合目标界定、实施成效激励，今年利用废刀夹量模改制、翻新、再加工，节约原材料投入占总工装材料投入的XX.X%；
其三，积极推行TPM设备点检工作，使车间关重设备的精度等级、润滑保养、运行状况得到及时检测、有效维护，提高了设备运行完好率和使用率；
其四，加强跑冒滴漏管理，将水、电、气使用责任落实到班组个人以及值班干部身上，遏制 “长明灯”、“长流水”等现象发生，节约意识有较大提高；
其五，认真开展合理化建议活动，从一线工人到管理人员，今年共计提出9项合理化建议（已实施5项），对降本增效工作有一定促进作用。
总之，今年精益推进工作虽取得了一定的成绩，但存在的问题也较为突出：
首先是部内员工的精益理念急待提升，如何在操作技能、业务水平，甚至敬业精神、职业追求上有较大进步成为我们推进精益工作的主要问题，为
此我们将在观念转变、工作引导、精益宣贯、培训学习等方面做许多工作，通过公司班组管理建设和合理化建议活动的开展，制定务实措施、认真落实执行，激发职工工作积极性、主动性，自发参与、自觉行动，使精益生产具备扎实的群众基础。
其次是根据当前工装制造工艺落后、设备老化、粗精加工不平衡、生产配置不合理等严重制约工装产能、影响车间生产保全、滞后公司新品开发状况，我们在生产精细化管理上必须按照精益思想进行工艺革新、管理创新，才能适应公司对我部提出的工作要求。所以不论是生产计划、组织排产、设备维护、人员配备还是管理规范、责任落实、令行禁止、检查考核等方面，都需要不断改进改善、严格管控以使生产效率得到提高、生产需求得到保障。第三是结合各生产车间在线工装管理现状，说明我部工装管理作用还未得到充足发挥。要使公司的制造成本降低，工装能得到及时维护尤为重要。因此，强化工装职能管理，在工装的设计、制造、维修、外购以及持续改进上我们只有严格按照SPS程序文件要求，认真监督、管理各生产单位的工装完好率、工装周期鉴定率、工装周期鉴定合格率执行情况，加大业务指导及检查考核力度，从维护公司利益角度出发，认真整改我们职能管理上存在的问题和不足，脚踏实地的做好工作，发挥应有职能作用，推进工装管理精益化、推动工装管理上台阶。
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二OO九年十月二十六日
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