企业文化建设与企业管理
现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。文化，作为人类进化的一种必然产物，弥漫于社会活动的一切领域，概莫能外！
一、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
就汉铭集团而言，为打造汉铭价值共同体，保障全员与公司共同发展，公司考虑通过提供长期无息贷款的形式，资助汉铭同事的购房、购车和教育计划。“汉铭阳光基金”就此诞生了——凡在汉铭工作满一年以上的员工用于购房、购车、教育，都可以从公司申请“汉铭阳光基金”无息贷款。。
中国有句古话，“安居才能乐业”。的确，当生活压力日益增大的今天，员工们为买房买车大费心思，汉铭阳光基金的做法，让很多员工缓解了一大笔开销。汉铭信通人力资源总监陈云青看来，快乐基金“来自于民，用之于民”，公司为员工排解些后顾之忧，大家才能更加安心地为企业工作，企业才能朝着更好的方向发展。这些年汉铭持续增长的业绩证明了陈云青的话。
二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用
随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理表现在以下三个方面的作用。
第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。
第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。
第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。
正如汉铭总裁邓泽霖所言，追求卓越的组织，必须有与众不同的文化。在激励体系和制
度的保障下，欲先取之、必先与之，实际上就是“先有贡献、付出，后有回报”的传统观念。只有这样，才能够在此价值观的指引下，按照“己所不欲，勿施于人；
己所欲，施于人；
人所欲，施于人”的思维去工作和生活。正如我们可以理解的，思维的品质决定了行为的品质，行为的品质决定了工作的品质，进而决定了生活的品质。（邓总在2006年全员大会上的讲话）
三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径
企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。为此，企业应努力做到：以人为本，不断激发企业文化管理的新活力—— 知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。
完善制度，不断健全企业文化管理的保障度——企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力----企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。
汉铭集团要建立的文化氛围是：100%信赖、100%负责、100%支持、100%真实、100%努力；
管理目标是：全面业绩管理下的自我管理。他们认为，任何的流程、规则和制度都不可能把所有的情况规定好，都要靠人去做，去完成，但是不同的人去做，其结果大相径庭，靠监督也只能解决部分问题，这就是为什么要强调人文精神，强调品质的道理。公司的干部队伍，首先成为肯于、敢于负责、有责任心的人，才能激活团队的责任心、荣誉感，才有战斗力。责任心靠制度和机制设计是很难做到的，但是要有效使用绩效考核等工具来激励有责任心的行为，约束不尽责的行为，同时树立和弘扬责任心的典型，营造氛围和环境，形成文化。也就是人文修养、思想教育、管理手段三者有机结合。除此之外，公司运营输入物质和思想，运营的结果，除了要创造物质财富，同时应该输出新的思想来武装和指导我们的管理实践、经营实践和工作实践。新思想的来源是公司的企业文化。
因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。
当然，在强调企业文化重要性的同时，我们不得不承认，有越来越多的企业走入企业文化的误区，尤其在中小企业的企业运营层面。我们可能都见识过这样的所谓企业文化场面——每天唱歌、跳舞、喊口号，激情分享、士气展示，疯狂的一塌糊涂，在这些企业主和企业管理者眼中，以为这些形式就是企业文化，这就能提升执行力，这就能改变工作状态，其
实这种认识不仅狭隘，而且错误，它连企业文化的“表象”都还未入门，就将企业文化建设脱离于企业运营实际，是彻头彻尾的“变异文化”、“伪文化”——企业文化不可能作为单一的附加行为独立存在，它必须结合企业的发展阶段及运营水平，也就是说，企业文化建设必须与企业的动态发展过程结合才有意义和对企业运营发展产生价值。著名企业文化与战略专家、华南理工大学教授陈春花指出：“企业管理的内容有5个方面——计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。”而大多数中小企业显然距离做好前四项管理还有巨大差距，在这种情况下，具有负面作用的伪文化有时候不过是暗合了某些人低级的政治情节的产物。
企业运营管理不是伪文化的虚张声势，企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。
企业管理和企业文化建设
管理部分：
管理的含义就是管辖和疏导，约束和引导。管事理人。比尔盖茨成功的一个原因就是雇佣了精明的人。管理中个案个别处理，通案设制度，规范管理，经常发生的事找出其原因，从根本上解决。管理是要知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去做。所以我们要挑选和培训一流的工人，让其掌握便准话的操作方法，提高其劳动效率。还有，对特定环境下所在组织中的各种资源进行有效的计划，，以达到既定的目标。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系。，管理好人是让所有成员都努力的积极的去工作。在当前条件下，适当的激励员工，知道员工需要什么。
我们管理的职能就是要事前确定好目标，制定好战略，知道整个团队需要做什么，怎么去做。在工作中指导和激励员工的工作，找出工作中需要解决的问题。同时监督整个团队的各项环节，以达到最终目标。
企业文化部分：
在加强企业管理的同时还要建设企业文化，才能提高管理水平。企业文化是现代企业的重要标示，企业文化引导员工们的价值取向，通过文化的影响来改造企业制度的环境，一个企业不但要有产品还得有文化，没有企业文化就没有长久的生命力。以文化统一企业价值观，在此基础上促进企业的变革。企业的核心价值观就是一整套企业经营的规律和原则，对事业的明白的认同，以及对目标的追求。
个人出众才能服众，明确管理者
一、干什么，贯彻执行。四知：知己，知彼，知境，知的（目的）。作为一个管理者要学会赞美人，关爱别人。某事布局要有一盘棋的思想，制定目标要矢志不渝，目标要有战略性。要有严格的管理制度和机制，学会控制情绪。作为管理者的一个好的办法就是先处理心情在处理事情。
企业管理和企业文化建设
中国企业文化研究会常务副理事长〓孟凡驰
一、企业文化在中国的发展历程
企业文化这个概念大家已经很熟悉了。现在全国各个行业各个企业都在进行非常有力的企业文化建设活动。这些年来，企业文化在中国的理论、传播和实践发展走过了一个曲折的发展历程，这个理论在80年代初诞生在美国之后，在1983年、1984年逐渐传播到中国。到现在，从严格的意义上来讲，企业文化理论的诞生应该是二十五、六年的时间，企业文化的实践传播在中国经历了20多年的历史。
在这20多年的发展过程中，企业文化在中国这块土地上经过了这么几个阶段。
第一个阶段（1983、84年——1988年），这个阶段是企业文化在中国的传播认知阶段，这个阶段企业文化的讨论焦点是企业文化这个理论是不是适应中国，它能不能被我们接受。
第二个阶段（1989——1991年），这个阶段是企业文化的徘徊阶段，之所以是徘徊阶段是因为受到企业文化“”**的影响，企业文化在这三年内受到了一些同志的误解，认为企业文化这个理论带有“西化”的嫌疑，带有自由化的倾向。这三年时间内，对企业文化的争论比较大。有的同志认为企业文化在中国这块土地上叫企业文化就是资产阶级的话语，在社会主义国家要搞就是搞企业文明而不能叫企业文化，所以在当时争论也很大，企业文化的步伐在当时也放缓了很多。实际上，企业文化是一个现代化管理理论、管理思想、管理方式，要吸收先进的管理思想为我所用。中国社会除非不走向世界，除非不搞现代化，只要走，只要搞，那么企业文化就是个绕不过去的理论，企业文化的管理就是不可避免的道路，是必由之路。但是在那个时候讲以人为本就是自由化的产物，就属于西化的东西。
实际上，企业文化有五大本质特征，一是以人为本，二是以文化人，“文化”这个词“Culture”在英文当中原始的意思就是培育创造，中文当中“文化”一词最早见于《易经》：“关乎天文，以查时变；
关乎人文，以化成天下”。当时“文”“化”是两个字，两个词，意思是观察天象，目的是把握天气的变化状态，把握时令的情况，观察人们的风土民情，观察人们的行为作派，目的是用“文”来改造人。这个“文”是文质彬彬的意思，用有文采的东西、文质彬彬的东西来化人，改造人，所以“文”“化”二字后来逐渐合二为一，叫做文化。文化的基本功能在中国也是创造和培育的意思，这样不谋而合，中西文化体系中，“文化”一词最本来的意思就是培育和创造。那么，培育人、改造事物、创新都是文化中的应有之义。讲到“文化”，不讲到化人的作用，不讲到培育人，不讲到文化的创新作用，就不叫文化。“文化”这个词，以文化人，就是要塑造一种文化氛围，提升一种文化体系，形成一种文化管理的思路，使全体干部员工在文化氛围当中得到改造，得到塑造，得到成长。用这种文化管理的方式使人在企业活动当中，不但能够使企业发展、组织发展，有巨大的进步，而且使每一个员工成为越来越脱离动物的野蛮状态，越来越活的象个人的样子，人的生命意义的追求，人的能力价值的实现，都能在企业工作中得到展现。企业文化的第三个本质特征，叫做文化创新。第四个本质特征，就是文化主导。任何管理方式，都由多个管理要素组成。在众多的管理要素中，必有一种主导要素。企业文化就是由文化作为主导要素的，把制度的管理、物质的引导方法、机制的转换、技术环节等等，都作为一种辅助手段。有一种先进的、核心的文化理念体系的引导，一切工作以这个文化体系的理念引导作为核心，这叫文化主导。泰勤制是以制度为主导，经济手段为主导，行为科学则是以满足人的各种需求为主导，所以各种主导的因素不一样。计划经济形成的行政命令式的领导是以层级制的行政管理模式为主导，企业文化就是以文化要素作为所有管理中的主导要素来引导整个管理的进步，所以企业文化建设的目的就是实现一种文化管理。第五个本质特征，企业文化有一个文化自觉。所谓文化自觉，就是使广大的干部员工能够清醒地、理性地认识到文化的地位、作用，把握文化的规律，能够自觉地建设自己的文化体系，能够分清自己文化的特点，能够在实践当中具有非常强的操作和应用的，而不是使文化始终处于一种自发的状态，这叫文化自觉。文化自觉的主要实施主体在于企业领导人。这就是企业文化的五个本质特征。
在89年到91年这三年中，以人为本这个本质特征受到的质疑是最大的，就因为这一点，也使企业文化蒙上了一些“雾”，一些被人误解的符号。这是企业文化发展的第二个阶段。
第三个阶段（1992——1998年），这个阶段是企业文化的推广普及阶段。这个阶段争论的问题不在于说企业文化是否适合我们了，而是必须要搞、怎么搞的问题，争论的焦点在于怎样搞。为什么这段时间处于发展阶段呢？是92年小平同志南巡讲话推动了市场经济的深入发展，它对企业文化的内在需求当然就更加突出地显现出来。所以这个规律告诉我们，越是市场经济深入发展，企业文化这种理论、这种实践的方法就必须要把握。它是一种规律使然、历史使然，是企业实现现代化的必然要求，这是一种前景，这就是这个阶段的特点。
第四个阶段（1999年到现在），这是企业文化的深入探索阶段。这个阶段，我们企业文化要不要建设，需要怎样建设，我们的结论是比较清晰的。这一阶段的问题是如何使企业文化落地，如何使企业文化同企业的生产经营管理、同企业的战略安排、体制设计、制度的完善、企业的改革高度地融为一体，使企业文化不再流于浅层次上的一种表述、一种实践。这一阶段我们主要讨论的问题是如何使企业文化同企业改革管理经营融为一体，企业文化的落地问题。
企业文化目前在中国经历了这么四个发展阶段。
企业管理的理论。从中国改革开放之后传到中国的管理理论很多，很多管理理论，如决策论、控制论、数学派、模糊派、系统派等等，那么多的管理理论在中国实践过程中，有的收效甚微，有的中途夭折，为什么会出现这样的情况呢？就因为文化这种东西、管理本身包含两大要素——科学和艺术，科学属于数的层面，而艺术属于管理中“道”的层面。道与数结合到最佳境界，管理才能真正得以完美的实现。而我们的企业有的在数的层面——管理的手段、管理的技术、管理的方法、体制制度、自己的借鉴、国外的学习把握的都不错，而在管理的“道”，也就是艺术这个层面，我们有些企业差的还很远，因为它是最难以把握的部分。而管理的“道”这个层面，它就属于文化的范畴，而文化包括中外文化、企业文化、社会文化等等，都有一个天然的文化信息不对称的特点。外国人到中国人这里来管企业，对中国文化不清楚，往往感到非常困难，中国人到外国去建企业、搞合资，外国的文化不了解，同样也会出现失误，这叫文化信息不对称。那么在管理和文化信息不对称的时候，往往产生管理理论“水土不服”的现象。如果不注重东西方文化的差异，解不开文化差异的规律，那么建企业往往失败的多，进步艰难的多。因此，很多西方的管理者在中国之所以很难适应，主要是水土不服。而企业文化的作用就在于消除这种水土不服的现象。因为企业文化这种管理方式在日本六、七十年代最早使用，创造了文化管理的模式，但是日本并没有总结出理论来，是80年代美国人到日本去考察、分析，进行日美两国管理的比较，寻找美国管理落后于日本的差异的原因。在这个过程中，美国把日本这套管理提炼、总结、归纳，才形成了企业文化的理论。企业文化管理方式虽然诞生在日本，理论却诞生在美国。
但是企业文化的内涵呢？它的基本灵魂是什么？它的起点是什么？企业文化的基本灵魂是“以人为本”，而有些专家认为企业文化的“以人为本”这种思想是日本人借鉴了中国人传统文化中的以人为本的思想。它能够应用于现代管理之中，在日本实现了一种中国传统文化的有效现代转换，才形成了企业文化这种管理方式。这种讲法是很有道理的。
论起来“人本”思想、“民本”思想在中国是最源远流长的。春秋战国时代孔子就讲“天为人而立，地为人而长”，孟子讲“天时不如地利，地利不如人和”，也主张以人为本。到了汉代，“天人合一，以人为本”。到了唐代，李世民讲“民为水，君为舟，水可载舟，亦可覆舟”，这是唐代的民本思想。往下再到清朝、再到孙中山民国时代，孙中山说“天下为公，全体为民”，这是人本思想的流传。到了毛泽东他讲“人是世间最可宝贵的”“人民，只有人民才是创造世界历史的动力”。邓小平讲“我们一切工作的落脚点都要归宿到塑造‘四有’新人上来”。从孔孟到邓小平，千载之下，以人为本的思想可以说是一脉相传。但是中国在现代管理当中，把我们的传统文化应用的不如日本好，日本的色泽荣一被称为日本的“企业管理之父”，一生创造了很多家企业，最后创作了一本书，名字叫《企业圣经——〈论语〉与算盘》。他认为管理好一个企业，一手把握好《论语》，做好企业文化这件事情，讲究企业文化的道德，讲究企业文化的理念，一手把好算盘，他就比喻为企业的技术管理和制度管理等硬性手段。所以在日本的企业中对中国的传统文化应用的相当好。这个启示告诉我们，企业文化的灵魂、根在中国，开花在日本，形成理论——结果在美国，它具有西学中原的性质，所以企业文化在中国之所以没有“水土不服”的现象，就在于在文化上有根系相连这种渊源关系。因此，企业文化在中国，无论过去现在经历多少艰难曲折，我们坚持到现在，而且今后只要是国际化发展，市场经济深入发展越来越迫切，那么企业文化理论的应用就会越有生命力。因为它有基本的理论根基，它有根本的文化上的相连，所以企业文化这种管理模式在中国的生命力越来越强。潞安在九十年代初企业文化建设就提出了一些内容，搞的比较早，凡是企业文化做的比较早又注重不断丰富和更新的，到现在都取得了一些成效，只不过是成效大小而言。企业文化建设到现在没有失败的前例。企业文化是最现代的管理理论、管理思想、管理方式。
那么，企业文化作为一个新的理论和方法，应如何定位呢？企业文化，无论我们怎么实践，必须把它定位在管理理论、管理思想、管理方式这个范畴之内。只要放在管理范畴内理解，无论如何定义企业文化，并不影响我们对企业文化本质的理解和实践的开展。
二、企业文化的三大误区
企业文化有六大误区，最主要有三：
第一，就是把企业文化简单地等同于企业干部员工的专业素质和学历层次，认为一个单位的干部员工学历层次越高，专业知识越丰富，它的企业文化就相应的成正比例的增长。它把专业技术的素质、学历的层次和企业文化简单地等同起来，这是一个普遍的现象。举个例子，在上海罗氏制药公司是一个合资企业。当时他们的副总让我去做企业文化的报告，他们老总当时问副总说你搞这个讲座的目的是什么呢，咱们单位所有进厂的员工最低要求都是大本，本科以下是不收的，咱们员工的文化是很高的，还讲什么文化啊。副总就解释这个文化不是那个文化，那个文化不等于这个文化，可半天也解释不清楚。实际上他当时认为花费这么大精力必须有价值。在西方的很多企业它运用企业文化是不自觉的，它已经在用了却丝毫没有理论的概念。讲课休息的时候，老总对讲课的内容赞不绝口。就是说文凭学历不能简单的等同于文化。为什么我们在同一企业当中，有的人成长的快，有的人成长进步慢呢？不在于学历高低，而在于吸纳文化能力的强弱。这种文化指的是人的人文素质，还有综合性的管理素质，我们所说的企业文化是提高人的这种能力、这种素质。人的综合文化素质在企业包括企业家的经营哲学、思辨能力、战略意识、事业使命、企业的价值理念、企业精神、伦理道德、企业作风、企业的美学等等，是做企业文化要提高的内容。
第二个误区，就是把企业文化简单的等同于文化活动，认为企业文化就是唱歌、跳舞、卡拉OK、登山活动、知识竞赛、吹拉弹唱、歌咏比赛、文艺汇演。这种误区是浅层次的误区，一般企业文化初始阶段容易进入这样的误区。文化活动在企业是两类形式，一类是生产性的文化活动，象大比武活动、质量月活动，这些活动既不是简单的文化活动，因为它对生产起直接作用，反过来也不是简单的生产活动，带有文化性质。第二类是非生产性文化活动，就是定期不定期开展的企业的文化活动、文艺活动、体育活动。不管哪一类活动，都要注意它与企业文化的关系是、文化活动是企业文化中的一部分，而且是载体部分，是形式。既不是本质，也不是全部。如果把文化活动当作企业文化的全部内容，就会犯以偏概全的错误，犯以表层代替本质的错误。我们现在许多企业的文化建设搞了好多年了，仍然局限在搞文化活动这个层次上，同生产经营管理活动总是没有有机地结合，就跟鸭子凫水似的，怎么扎也扎不下去，浮在表面上，这类现象还是比较严重的。
第三个误区，就是把企业文化看作外在的、生产管理经营的附加物，把它看作是添加剂，看作是单纯的企业的形象工程。这种认识多数的存在于我们企业经营干部、管理干部和企业行政一把手身上，认为企业文化就是企业的精神文明的一个方面，是企业思想政治工作的一个载体，是企业思想教育的一个方面，或者是企业形象工程的一个角度，老把企业文化局限在某一个角度。意识中就不认为企业文化是属于我们管理学范畴的，所以在企业中，工作性质上也要分开。党委书记、宣传部长、政工主任、工会主席是搞思想政治工作的，是搞工会活动的，所以企业文化你们来搞。企业的经理，生产副厂长、经营副厂长、后勤副厂长是搞经营的。所以，经营是经营，文化是文化，咱们两家不对话。企业这类现象的存在是比较严重的。在内容上没有把企业文化当作企业的一种管理来讲，一种管理方式来操作，在组织上，没有使政工系统和行政系统有机结合，使企业文化和企业生产经营管理形成两张皮现象。这也是企业文化建设的一个难点。企业文化如果不解决这个难点，就等于一个“大瓶颈”没有突破。如果突破了这个“瓶颈”，企业文化建设的前景是非常广阔的。
这就是说企业文化要防止在认识上的三大误区。
三、企业文化的两个基本属性
企业文化在理论认识上，在实践方式的认识上，要注意企业文化有两个基本属性。这两个基本属性是我们理解企业文化、实践企业文化的基本的理论前提。如果这个前提把握不住，企业文化就很可能陷入浅尝辄止、虎头蛇尾。
那么，两个属性是什么呢？
第一个属性叫做亚文化形态属性。第二个属性叫做管理学属性。企业文化有这么两个基本属性。亚文化形态属性角度和管理学角度属性缺一不可。许多书记要求讲企业文化时从思想政治工作角度讲，经理则要求从现代经营管理的角度讲。实际上，这两种是缺一不可的。缺了哪一个基本属性，它都不属于企业文化的一个科学的范畴。
亚文化角度是对主文化而言，比主次一点，孔子叫圣人，孟子叫亚圣，就是这个道理。主流文化、社会文化叫主流文化，叫主。企业中的文化叫支流文化，所以叫亚文化。社会主流文化下面的分支——行政文化、校园文化、军营文化、企业文化、社区文化，这些都属于支流文化，也即亚文化。从亚文化的角度着眼，主要着眼于建设什么样的企业意识形态。所以我们不能否认文化的意识形态作用，不能否认它在精神层面的作用，无论是外资企业还是民营企业。不要认为我不是国企就不讲究企业文化的政治的一面、精神的一面，那是不科学的。那么企业亚文化作为一种意识形态来说，对在企业文化建设过程中担负了两大任务。哪两大任务呢？第一个任务就是要建立适合自身特点和行业特征、符合产品结构要求、的有针对性的信仰体系。简单的说，就是建立企业自身的信仰体系。这个功能是不可或缺的。在计划经济条件下，为什么企业文化倡导的自觉不是那样多呢？如果我们国家现在还是计划经济，那么对企业文化理论的自觉提倡还不会象现在这么普遍。因为计划经济条件下，计划经济就象一条链子，我们每个企业就象一条船，象曹操打仗一样。计划经济条件下，曹操打赤壁之战，用铁链子把所有的船都连在一起，要动一块动，要停一块停，所有上下都统一号令，人财物国家统包统管，在这种“大一统”的条件下，文化的统一性、雷同性往往是比较强烈的。所以在那样的条件下，所有行业，没有行业特征，没有地域特征，没有历史传统特征，全国有一个精神就可以了——大庆精神，全国工人有一个榜样就可以了——铁人精神，农业也是计划农业，所有由全国农联作主，也不分行业，有一个大寨就够用了。全国农民的榜样有个永贵大叔就可以了，不需要各单位有自身的文化。而现在，市场经济的特点是把计划经济的链子拽开了，拽开以后所有的企业之船都航行在市场的海洋上，自由航行，我们航行的目标是对岸，我们对面就三个字——“现代化”。在走向现代化的过程当中，船不是形成一个联体的船队，而是自己选择航行的时间、方向，自己把握航行的节奏，只要大方向不偏，那么可以自己把握自己的命运。所以在计划经济条件下，如果原材料涨价，企业领导不着急，资金短缺领导也不着急，产品卖不动企业领导也不着急，所以那时候的企业领导者不是真正意义上的企业家，也就是个生产厂长，计划来了生产吧，生产出来了国家统一调拨。厂长、经理没有经营权利，没有用人权利，没有任何资金的使用权利，因此也不着急，他没有经营自主权。而市场经济，怎么样发展，命运扼在自己手里，怎么样发展要有自己的主张，这样就需要企业有自己的文化。船自主航行的时候要保证它不翻，第一就是要保证这个船的船长和船员上下文化要认同，理念要一致，自觉保持高度的文化认同了，行动划桨才能一致。中国古代《孙子兵法》中“上下同驭者胜”，同驭的“驭”用现代话来说就叫文化认同水平高。文化不认同，行动不会一致。所以越是企业之船自主性强，自己负责发展的责任大，自己的信仰体系就显得更加重要。
现代企业建立企业文化，它就是社会主义市场经济和社会发展的一种趋势，建立自己的信仰体系，这是一个任务。再一个任务，企业文化它作为亚文化列于第二位，就是要科学的完整与社会文化的顺利对接，就是要达到这个目的，社会大文化要在企业文化、企业当中得以贯彻实施。有些企业每进行一次政治上的教育和社会文化的教育，都会有一种很大的提高。教育一次，员工精神面貌得到一次提升。可是有些企业，“三讲”也搞了，“三个代表”也做了，“保先”也做了，“八荣八耻”也进行教育了，就是效果不显著。其中的原因是什么呢？原因主要一个就是凡是抽象的基础理论、国家的宏观理论，要想用来武装基层的员工，每一个企业干部就要有一个能力，必须具备这个能力。这个能力如果不具备，教育就总是流于形式。所谓的能力，就是这个企业干部不管进行政治教育、文化教育、素质教育，技术教育，要善于把宏观的、基础的、抽象的理论转换为微观的、具体的、实战的操作理论。如果没有这种转换能力，教育就往往没有效果。
无论任何教育，要使之有效的话，都要达到“四个入”。哪四个“入”呢？一要“入耳”，让职工要听得进去，坐得住；
二要“入脑”，要启发职工思考；
三要“入心”，能够让职工自觉的去实践；
四要“入血液”，化入他的DNA，让职工一举手、一投足，都能够受到这种教育的影响，从而达到进步。要达到这种境界，就要有以上所说的转换能力。为什么这么说呢？比如毛泽东和王明相比，两个人的区别在哪里。王明和毛泽东都是信仰马列主义的，那么两个人谁的水平高呢，马列主义和书本知识，王明比毛泽东高的多，王明从苏联回来在延安中央党校给八路军高层干部讲课，一来就给干部们个“下马威”，实践马列主义得首先读马列主义。但是王明领导不了中国革命取得胜利，毛泽东就行。最大的区别就在于王明是照本宣科，毛泽东则是把马克思主义理论吃透了，联系中国实际，把宏观的、抽象的基础理论转换为实战的现实的微观理论，把马列主义具体化了。企业文化也是这个道理。要把企业文化建设跟员工讲清楚，因为企业文化关系着员工精神文明向哪个方向发展，企业形象提高了，社会知名度高了，企业发展了，产品文化含量高了，服务的文化品位高了，企业经济发展了，员工口袋满了，脑袋充实了，企业文化同“我”有直接关系，员工才爱听，理论也容易实践。因此，企业文化搞好了，大文化自在其中，都无须刻意的专门的教育。相反，如果从中央政治局到省委领导，到局领导集团班子都念文件，到班组员工还念文件，根本理解不了，教育也达不到效果。而企业文化与职工联系最紧密，把企业文化建设好了，企业发展了。企业成为职工物质取得的平台，精神世界的依归，价值实现的场所，职工自然而然就会跟着去做。发达国家的优秀企业的文化，体系是非常科学的。因此，企业文化搞好了，大文化自在其中。企业中的党政干部，有为才能有位。当前最大的“为”就是把企业文化这个“为”为好、干好，成为企业最新最好的一种综合性管理方式。能够在企业精神文明和物质文明两个领域同时取得成就，就是最大的“为”。以上就是企业文化亚文化的两大任务。
第二个属性，叫管理学属性。企业文化这个理论，这个内容，我们统一给它下个定义，就是企业文化是运用文化特点和规律于经营管理过程之中，以提高人的综合性文化素质为基本途径，以培育企业价值观、企业经营哲学等核心理念为手段的管理理论、管理思想、管理方式。不能把企业文化简单等同于企业价值的体现，企业价值观是企业文化中的一部分，企业精神也是一部分，核心理念并不等于企业文化。企业文化管理是一种什么样的管理？企业文化是一种综合性的管理，它的最大魅力体现在把企业的多种双重效应天然地统一为一个整体。就象手一样，企业文化也主张两手抓，但企业文化不这么讲：“一手抓精神文明，一手抓物质文明”“书记抓精神文明，厂长抓物质文明”。只要这么分着做，到一定关键时刻，准会出现“一手硬、一手软”的情况。企业文化为什么要避免“一手硬、一手软”呢？企业文化是把两手并一手，两手一块抓，形成一个硬币的两面，是手心手背的关系。这边精神文明，那边物质文明；
这边人才，那边钢材；
这边思想工作，那边经营工作；
这边经济效益，那边社会效益；
这边是战略效益，那边就是经济效益。从始至终，没有任何痕迹的天然而成的一个整体。这就是企业文化的魅力。所以只要把握住企业文化的规律，握住七寸抓下去，义无反顾，只付出努力，不用论前程，其逻辑结果必定是“种瓜得瓜，种豆得豆”。欧洲、日本、南韩、新加坡，它们没讲什么企业文化，可是它的精神文明和物质文明为什么能够得到迅速提升呢？象美国的IBM、麦当劳、西南航空公司、通用公司，日本的本田、丰田、松下公司、东芝、索尼，德国的西门子、奔驰，这些企业都是资本主义的企业，你能单说这些企业的物质文明发展，精神文明不行吗？不会的。精神文明和物质文明是同时提高的。它们没有那么多的手段，怎么能够得到这么些结果呢?它就是运用文化建设的方式得到文明建设的这种结果的。所以企业文化只要建设下去，把握住它的规律，它就能够得到两个文明同时进步。
那么，思想政治工作和企业文化又是什么关系呢？思想政治工作和企业文化既有联系，又有区别。联系的内容，比如说内容交叉，目的有相同之处，对象有相同之处，但是还是有很大差别。企业文化与思想政治工作最大的差别在于两点：一是所属的范畴不同。思想政治工作属于政治学范畴，企业文化属于管理学范畴。内容不同，功能不同，参与人员也就不同。企业文化属于管理学范畴，厂长、经理参与，领导企业文化是天经地义的，属于管理。因此，企业的厂长、经理是否对企业文化很重视，对企业文化建设的水平和力度影响是最直接的。企业文化要想建设好，达到管理的境界，必须讲两句话，一句叫做“全员参与，文化管理无盲区”，一句叫“领导者是关键”。以企业文化在一定意义上说，就是企业家的说法。当然所说的企业家不是一个人，它是一个班子，但是班子中的CEO就是行政一把手、首席执行官，他是最关键的。没有沃森，就没有IBM的文化；
没有克洛克的总经理，麦当劳文化不这样；
没有张瑞敏，就没有海尔文化；
没有柳传志，就没有联想文化。这是不言而喻的。因此，企业的经理、厂长能否真正认识并实践企业文化，对企业文化建设是否成功起着关键的作用。但是，要让企业的经理、厂长自觉地进行企业文化建设，首先他对企业文化理解要准确，要把企业文化的管理学的内涵、企业文化的战略效益、近期效益给他讲清楚，经理厂长对企业文化的重视度就上去了。凡是企业文化建设取得非常优秀的成果的，企业文化的建设一定不是仅仅局限在宣传部，局限在政工部，都是行政一把手很重视企业文化建设，与企业的生产经营管理活动紧密结合在一起。因此，思想政治工作和企业文化是两个范畴。第二个区别，企业文化的个性化程度高，思想政治工作是个性化程度和统一化程度结合的特征比较强。企业文化个性化是企业文化的生命力之源，没有个性化，企业文化就没有生命力。那么，思想政治工作呢？企业文化讲起来，有个性才称得上是文化，IBM24小时到位的高端服务文化，联想集团的规模发展的大船文化，麦当劳公司八字经营的哲学文化，非常有冲击力，有明显的个性化特征。因此，企业文化，行业有行业特征，企业有自身的特征，一个集团内部有企业自身的特征，集团下边的公司也有自己的文化特征，比如一个集团的总部文化和基层文化的建设，关系应如何处理呢？在处理这个关系的时候，一定要注意到集团文化是相当于一个人的姓，基层文化相当于一个人的名。姓它表示共性，名体现了个性。建设好企业的规模文化离不开共性，而建设自己的特色，形成活力就离不开个性，是姓和名的关系。两者缺一不可。企业文化在建设的时候有一些体系要求，是很规矩的。怎么处理这个关系呢？在用词上有“避复”原则，要善用集团的文化和基层的文化，在用词上要避免使用重复，在内涵上要不违背原则，内涵本质不能相违背。企业思想政治工作也讲个性，但共性非常重要。尤其在内容上，思想政治工作不能搞个性，就是要统一化，讲“三个代表”。从教授到农民，从中央到地方，都是“三个代表”。思想政治工作就是要讲政治。因此，企业文化的个性化是要求非常强的。个性化不是脱离了政治的个性化。思想政治工作永远是各项工作的伟大旗帜，必须高举下去，它的作用在于保证企业的性质和方向，坚定人的政治立场。企业文化是能够使企业自身焕发活力的，自身的活力由自身的文化所决定。企业的性质和发展方向由政治工作来决定。两者功能不一样，不能互相取代。这种管理具有全面性、自然性的特征。
这就是企业文化的两个基本属性。
企业文化无论从哪个角度建设，它跑不出去两个体系内容。一个叫本质体系，又叫灵魂部分。这部分内容包括提高员工的综合性管理素质和人文修养，包括企业家的经营哲学，事业使命、思辨水平、战略意识、管理宗旨、企业价值观、企业精神、伦理道德、企业作风、企业美学、经营策略十一项。本质体系就是这十一项内容。与之相呼应的还有另外一个体系，叫做载体体系，又叫形式部分。包括企业形象、企业环境、制度模式、员工的行为规范、文化设施、文化队伍、文化活动、企业传说、企业英雄、企业标识、企业礼仪、对内宣传口号、对外广告用语。这些是企业文化的载体或者叫形式。企业传说不是瞎说，是最能够体现企业文化本质发生过的典型事件。企业文化两个体系的建设，比如象思维方式、思辨水平、思辨能力，严格来讲，思维方式是企业的一种文化素质、人的一种文化素质的体现。有什么样的思维方式，就有什么样的经营行为。比如海尔要想把产品打入国际市场，中国传统的外销理念、思维方式是先近后远、先易后难，按传统方式应该先打新马泰、港澳台，再打亚非拉，然后再攻打欧美市场，这样才符合传统思维方式。海尔偏偏先亚非拉、新马泰、港澳台，借债经营，先占住欧美市场，这是海尔在现代市场经济条件下用其颠覆性思维来主导了其经营方式，先期占领了市场。如果没有这种反弹琵琶、逆向思维的思维方式，张瑞敏和他的海尔公司就不可能有先难后易的营销手段。举一反三，思维方式决定着生产、经营和管理的手段，道理也就在于此。企业家思考问题往往是跳出具体的圈子来宏观地观望整个企业。经营产品要考虑顾客的需求点在什么地方，这是企业必须把握的。中国人经营产品往往不去深入考虑顾客使用这种产品、消费产品的诉求点在什么地方，缺少一种文化理念。比如服装，女同志消费在服装上的钱大大高于男士，可是服装名牌的多数是男性的，越是爱穿衣服的名牌反倒越少，这就属于制作者的文化理念跟不上。思维方式决定行为方式。为什么许多企业说不换思维就换人呢，那是没有办法的事情。企业文化的提炼、设计、建设、培育都不是目的，都是手段和方式。
企业文化建设有两大目的一个境界：一个目的是提高人，提高人的人文素养和综合性的管理素质；
二是提升管理，即创新管理理论，更新管理理念，改革管理的方式、手段。在管理中，柔性与刚性结合，以柔性为主，文化管理的这种境界达到之后，它会变职工“要他干”为“他要干”的冲动，重在启发人的内在自觉和主动性。它抵制单纯的、外在的、刚性的、制度的管、卡、压，而重视文化内在自觉的培育和刺激。这样一种管理在管理的手段和方法上，要摒弃单纯的物质引导方式来调动职工的积极性，摒弃单纯的被动的制度的管、卡、压的这种方式。要改变管理方式，就要达到一定的境界，一种文化型管理的境界。
四、企业文化的六大工程
企业文化无论怎样去建设，都离不开六项工程：
一是文化审计工程。企业文化建设在建设过程当中，都是一个不断重塑的过程。都不是推倒重来，而是要继承企业历史上所形成的优良文化，摒弃糟粕文化，丰富进未来的战略文化，不断的重新塑造。因此，企业文化建设的每一步第一步都要做审计工作。经济审计、财务审计我们老做，但是文化审计我们可能不太熟悉。文化审计又叫无形资产大总结。它既要把企业发展过程中形成的传统的东西进行定型定格分析，又要对未来的文化进行一个定性的展望。文化审计工作首先要形成一个审计报告；
第二项工程是要进行企业文化的整合工程，要按照两大体系——本质体系和载体体系来整合。想让职工有文化遵循，就要有相应的体系出台；
第三个工程就是要进行意志化工程。企业文化的体系整合出来了，首先要内化为职工的自觉意志，不能停留于表面，这就是意志化工程。意志化工程完成好的标准可以用四句话来概括“员工对文化认同广，认识程度深、范围广，演绎能力强，创新水平高”。达到这四个层次，意志化工程就完成的比较好；
第四个工程叫物化工程。企业文化体系出来了，要把单位的制度、体制、机制、方法、手段、领导干部的晋升路径、财物分配、物质分配的方法完全按文化来进行调整，调整的与文化一致，绝对不能把企业文化的内容和制度分裂开来，那企业文化就太容易流于形式。比如说企业文化中的人才理念，德才兼备很好，可是制度呢，干部晋升提拔的制度都体现了论资排辈，那么这个制度和文化就会对立、分裂、冲突，职工看了之后会对企业文化产生怀疑，这就是制度文化与文化沟通不起来。任何文化的最后实施都要有物质和制度的保障；
第五个工程，形象化工程。形象化工程分为六个系统来实施；
第六项工程叫测评工程、评估工程。
六大工程都要做到，企业文化才能落地。在实施六大工程过程中，要注意同生产经营管理如何结合起来，如何使它成为现代化管理的方法、手段、理论。如果这六大工程不搞，会是怎样的效果呢？比如西北有一家企业，它的企业文化抓的比较极端，非常具体，但是它就是没有落实在行动上，停留在一些形象工程，没有搞六项工程，文件下发完事，没有落地，造成了南辕北辙的现象。企业文化在建设过程中如果不能做到全员管理、全员建设，如果落实不到管理的岗位和每个员工的行动当中，做不到六项工程扎扎实实地开展，企业文化这种管理方式就会流于形式，这样我们的整个企业文化就会落后，在国际经营管理和竞争当中就有被淘汰的危险。
企业文化建设管理
二、达成目标的两个工作事项
（一）企业文化的活动组织
企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户之间的有效沟通。
企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选择。具体方法操作说明及注意事项如表13-1所示。
表13-1企业文化活动组织的方法及说明
（二）企业文化宣传
宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要分为以下六个步骤，具体如表13-2所示。
表13-2企业文化宣传的具体步骤
一、企业文化建设制度模板
（一）企业文化建设管理制度模板
业文化管理制度 企业文化建设管理制度
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企业文化建设管理
企业文化建设管理
二、达成目标的两个工作事项 （一）企业文化的活动组织
企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户之间的有效沟通。
企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选择。具体方法操作说明及注意事项如表13-1所示。
表13-1企业文化活动组织的方法及说明 （二）企业文化宣传
宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要分为以下六个步骤，具体如表13-2所示。
表13-2企业文化宣传的具体步骤 一、企业文化建设制度模板 （一）企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5
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6 企业文化建设管理制度 1.目的
为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设，建设符合公司改革、发展需要，具有公司特色的企业文化，促进公司的健康快速发展。
2.依据
根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整体形象的通知”（兵器办[2014]424号、兵党群字[2014]4号）等相关文件精神。
3.适用范围
本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂（处室）。
4.工作原则和机制
4.1公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合，遵循与企业战略、制度、政策相匹配，遵循注重创新和长期规划，分步实施，逐步完善的原则，通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为，使员工的思想与公司发展的思路合拍，行动与公司发展一致。
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4.2公司的企业文化建设实行“委员会”管理，企业文化建设管理办公室设在党委工作部，是公司企业文化建设管理工作职能部门。
5.工作内容 5.1企业理念。
5.1.1企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出，经公司党政联席会讨论确定。
5.2企业目标。
5.2.1企业目标是在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效和结果。
5.2.2企业目标由公司办公室会同有关部门提出，由公司党政联席会确定。
5.3企业民主。
5.3.1企业民主亦即企业的政治文化。主要包括员工的民主意识、企业的民主管理和企业的民主氛围。
5.3.2员工的民主意识由公司各级党政工团组织采取多种形式进行培育。
5.3.3企业的民主管理体制建设。一是由各级党政工组织按照《中国共产党章程》、《公司法》和《工会法》等有关文件建立健全各项
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民主管理制度和体系。二是充分发挥工会、职代会的作用，切实搞好日常民主管理。
5.3.4企业民主氛围的营造。公司各级管理者要注重民主作风的培育，自觉拓宽民主渠道，尊重员工的民主权利，大力倡导和发扬民主参与的传统和风气。
5.4企业道德。
5.4.1企业道德是在一定社会制度和条件下，企业及其成员在长期的生产、管理和经营等活动中，逐渐形成的道德规范和行为准则的总和。
5.4.2企业道德建设。
5.4.2.1从本企业、本部门实际出发，抓住关键，制定本企业、各部门、各岗位可行的规范化条规、公约。
5.4.2.2企业道德建设要与企业的发展、企业各项工作的开展和企业改革的深化结合起来。
5.5企业制度。
5.5.1企业制度是在企业基本制度确立的基础上，企业对于员工在生产、经营和管理活动中所要遵守的工作程序和行为准则等做出的规定。
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5.5.2企业制度由公司各管理职能部门提出初稿，经公司党政联席会讨论决定，董事长颁布签发令。凡涉及员工切身利益的规章制度应征求工会意见。
5.6企业精神。
5.6.1企业精神是企业为谋求生存和发展，在长期的生产经营实践中精心培育形成的，并为员工认同的心理定势、价值取向和主导意识。
5.6.2企业精神应体现时代性、企业个性和企业性质、任务、宗旨、发展方向。
5.6.3企业精神的培育是公司各级党政工团的共同任务。 5.6.4企业精神的总结和提炼由公司企业文化办公室提出，征求各有关部门（人员）意见，经公司党政联席会讨论确定。
5.7企业文化活动。
5.7.1企业文化活动是指围绕生产经营中心工作开展的文体活动、重大
庆祝和纪念活动、福利性活动等。
5.7.2各种体育、文化活动，特别是全公司的文艺汇演、职工运动会、消夏文化节等类活动，由公司工会提出方案，经公司党委和行政讨论同意后，由公司工会负责组织实施，有关部门配合。
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5.7.3庆祝和纪念活动由公司办公室或主管部门提出方案，经公司党政领导研究同意后，由方案提出单位牵头组织实施，有关部门予以配合。
5.7.4公共福利设施建设（包括员工住房、绿化美化、文化设施、娱乐设施），由主管业务部门提出，并上报计划部门立项，经公司党政联席会讨论确定后，由主管部门组织实施，其它有关部门配合。
5.8企业形象。
5.8.1企业形象指企业和企业行为在社会公众心里形成的整体评价和一致认同。
5.8.2企业形象分为表层形象、深层形象和实体形象、软体形象。 5.8.2.1表层形象即厂容厂貌、技术设备、产品外观和质量等直观形象。
5.8.2.2深层形象即企业的精神风貌、群体意识、价值观念、道德风尚、员工素质、技术与管理水平、竞争能力等非直观形象。
5.8.2.3实体形象指企业经济行为给予公众的形象。
5.8.2.4软体形象是指企业的人员素质、精神面貌、技术和管理水平给予公众的观感和印象。
5.8.3企业形象的塑造
5.8.3.1通过设计和制作统一、直观的视觉标识，给社会和公众留下深
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刻的印象。如企业名称、企业标志、企业标准色、企业标准字、企业厂房、建筑、设备、司旗、司徽、办公用品、标语、标识、纪念品，以及企业制度、企业民主、企业领导人声望、产品售后服务、团体意识、文体活动等都要注重企业形象问题。
5.8.3.2运用报纸、杂志、广播等多种方式，宣传企业的产品和各方面的成就、荣誉和企业精神、企业风貌，提高企业的知名度。
5.8.3.3通过品牌打造扩大企业知名度。 6.工作标准。
6.1企业文化建设应有组织、有领导、有部署、有检查、有考核、有奖惩。
6.2企业文化建设应有目标、有计划、有措施。 6.3各类形象标识的使用要统一、规范。
6.4工作单位有明确醒目的反映企业形象的企业文化的标语口号。 6.5工作场所（办公室、员工休息室）布置规范有序、文明井然，有与工作人员和企业经营理念相统一的工作人员守则或工作规范。
6.6企业文化宣传教育正常开展，全体员工对公司各类形象标识含义清楚，并有认同感。
6.7全体员工对公司的企业精神、发展战略、行为道德规范等有认同感。
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6.8积极参加兵器集团公司举办的各类重大活动，自觉遵守公共行为规范，自觉弘扬公司特色的企业文化。
6.9积极开展企业文化建设活动，自觉培育公司特色的企业精神。 6.10企业文化建设有创新、有发展、有成绩，使员工精神风貌有所改观，行为得到规范。
7.工作关系 7.1业务工作关系。
7.1.1与精神文明建设的关系。企业文化建设是社会主义精神文明建设的重要组成部分，是推动企业精神文明建设的重要手段，集中体现社会主义精神文明建设的总体方针、原则和主体内容、重要任务。二者共性与个性、全局与局部的关系。
7.1.2与思想政治工作的关系。思想政治工作的方针、原则指导企业文化建设工作、企业文化建设的功能和方式为新形势下加强和改进思想政治工作提供了新的载体。二者是相辅相成、相互渗透、相互促进的关系。
7.2组织领导关系。
7.2.1公司企业文化建设受兵器工业集团公司党组(更多好文章请关注)和中共哈尔滨市委的指导。
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7.2.2公司企业文化建设由公司党委领导，企业文化建设办公室设在党委工作部，负责日常工作。党委工作部与其他部门相互配合，通力合作，共同推进企业文化建设工作。
8附录
8.1企业文化建设重大活动实施细则；
8.2企业文化建设形象策划、宣传管理细则。
企业文化建设管理制度 一、目的：
1、企业文化是指公司在发展中长期形成的共同理想、基本价值观、管理哲学、作风、生活习惯和行为规范的总称，是公司在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
2、为规范文公司的文化建设，增强公司员工对公司的认同与向心力，同时营造良好的企业文化氛围，不断提升公司品牌魅力，促进公司和谐快速发展，特制定本制度。
二、指导思想与基本原则：
1、企业文化建设的指导思想：坚持以人为本的理念，竭诚为用户服务。为企业创造价值，不断开发员工的技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
2、企业文化建设应遵循的五项基本原则，即：继承与创新相结合的原则；
共性与个性相结合的原则；
理论与实践相结合的原则；
动态
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与系统性相结合的原则；
总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合的原则。
三、企业文化建设的主要内容：
1、提炼企业文化精神 2、实施现代企业形象战略 3、实施制度在建工程 4、实施典型示范工程
5、创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设良好的氛围。
四、企业文化建设的实施: 1、企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、服务、研发等各个方面的工作，需要公司相关部门的分工协作共同完成。
2、公司全体员工应广泛深入地学习、宣传、实践公司企业文化体系，使之落实到每个岗位、每个员工的行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到公司各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同人人实践公司企业文化的效果。
3、主管部门：公司企业文化由行政综合管理办公室专项负责，办公室设专人负责具体事务。
4、宣传阵地：企业文化通过网络邮件、简报、宣传栏等作为日常阵地推广。
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5、开展形式：采取企业内部文化活动、社会公益活动或其他活动。
6、活动经费来源：由行政综合管理办公室拟定费用预算报主管副总初审，总经理批准后，由财务部支付。
7、企业文化开展程序：由行政综合管理办公室负责议定方案报主管副总初审，总经理批审后，由行政综合管理办公室组织实施，相关部门和员工参与。
企业文化建设管理制度 通讯报道管理制度
为进一步宣传公司的典型事迹及好人好事，提高公司的美誉度和知名度，激励先进，鞭策落后，更好的发挥公司通讯报道队伍的积极有效作用，结合公司实际情况，特制订本管理制度：
1、结合公司生产经营实际和员工的现实思想，做好基本理论，基本国情宣传教育工作。
2、根据企业不同时期的中心任务，利用节假日或国家的重大政治活动，适时进行时事政治的学习教育。
3、及时向集团和上级职能部门提供企业生产经营情况，典型经验，模范人物，产品开发信息等，为集团对外宣传提供第一手资料。
4、负责宣传的员工应办好黑板报，橱窗和宣传栏。每周一版或根据工作实际情况及形势要求，增加版次。
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5、努力做好各种报刊杂志、宣传学习资料的征订、保管和发放。积极动员和发动公司员工，勤于动手，善于思考，善于观察，热爱写作。
6、定期召开公司通讯员会议，及时传达集团文化建设工作的新思路、新想法和新举措。
二、任务分解：
1、财鑫讯息：生产系统每月投稿数量不得低于6篇；
物供系统每月投稿数量不得低于4篇；
销售系统每月投稿数量不得低于2篇；
后勤系统每月投稿数量不得低于4篇。
2、财鑫网稿：生产系统3篇；
物供系统2篇；
后勤系统2篇；
销售系统2篇，可以与财鑫讯息稿件重复，但必须有价值。
三、考核办法：
1、综合部每月组织召开一次通讯报道及网站宣传工作例会，通报各部门投稿数量及上报篇数，讲评作品。
2、凡被集团《财鑫讯息报》刊登的作品，除集团稿酬外，公司另给予同等数额的奖励。
3、凡未被集团采用的稿件，选出优秀的作品作为公司黑板报宣传内容，根据篇幅大小，每篇可给予5-20元的鼓励奖。
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企业文化建设管理
4、凡被上级政府部门或外界重大刊物及媒体报道的员工稿件或诗歌，公司将加倍给予奖励；
获得荣誉的公司可作为年底评选劳模的一个重要条件考虑。
5、无故不参加每次的通讯报道会议者，按公司会议管理制度处罚。
6、通过统计，凡当月未按要求完成投稿任务的，在管理人员月绩效考评中，此项不得分；
完成数量较好的可给予奖励1-2分。
糖业公司黑板报管理制度
为了更好的宣传公司生产经营中的典型事迹及好人好事，浓厚公司企业文化氛围，结合公司实际情况，特制订本制度：
一、公司各部门黑板报原则是每月四期，即每周一期，内容具有可读性；
雨雪天气随时更换内容和版面，原则是2天以内更换完毕。
二、每月组织检查评比四次，即每周一早上九点，特殊情况另行 通知，为集中检查时间。
三、评分标准：总分设定为100分，各部门应本着公平、公正、客观的原则进行打分。
四、评比内容：
1、期数（25分）：每星期至少更换一期，否则，整版不更新此项不得分，局部不更新，按其占版面比例扣分（公司重要的宣传标语除外）。
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2、板报内容（35分）：内容要以生产经营中出现的先进事迹、典型人物事件、改革创新等为主要宣传内容，要积极向上，富有教育意义。否则，按该内容所占比例扣分。
3、版面设计（25分）：整体效果欠美观扣10分，较差扣20分。 4、字体(15分)：不工整扣5分，整体效果不佳扣10分。
5、各部门参加检查评比人员评比前必须到综合部集合，迟到一次扣1分。
6、各部门根据本部门实际情况，可以给予办黑板报人员每期20元的奖励。
7、对评比中获得第一名的奖励部门负责人2分，第二名的奖励1分，第三名的奖励0.5分；
被评为倒数第一名的扣1分。
8、在集团评比检查中，公司被评为第一名的，对相关部门另奖励2分；
被评为倒数后三名的，对相关部门各扣1-3分，并通报批评。
vi系统管理制度
1、公司企业文化建设要按照集团的指导意见和工作部署，在党 支部的领导下，由综合部统一管理，各有关部门分工负责，综合部长抓好具体专项工作的落实。
2、认真落实财鑫vi系统的要求，保持企业视觉形象的美观和规范，对于已经建成的各种设施（广告、标语、宣传栏、建筑物色彩、
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企业文化建设管理
室内布置、花木等）要经常保持效果，对发生破损、褪色、变形等情况的，要及时申请维修；
新建相关设施要经过集团事先认可。
3、坚持抓好员工行为规范的落实，在落实中以宣传、教育、纠错、表扬为主，除了对严重损害企业形象和造成直接经济损失的行为之外，对一般的违犯规范的行为不予罚款，以批评教育为主，必须罚款的，按照《员工奖惩办法》执行。
4、要采取多种形式经常对员工进行财鑫精神理念的宣传教育。对新进员工必须进行至少2课时的财鑫文化培训，并经考试合格后方可上岗，培训工作由综合人资部负责。
5、鼓励员工在业余时间读书学习。对于读书积极分子，由公司综合部负责呈报，经集团综合部调查核实后，给予100元的一次性奖励，并在《财鑫讯息》上表扬。该项奖励每名员工一年内一般只享受一次。对于通过读书学习在管理或技术方面提出创新意见的，按集团关于创新的奖励办法执行。
文化活动管理制度
为了活跃员工业余文化生活，公司坚持经常举行多种形式的文化活动，对于积极参与者应给予奖励。
1、文化活动应以业余时间排练为主，必要时可适当占用上班时 间。脱产参加排练和演出的员工，在脱产期间享受同等在岗的报酬。对在企业内参加演出的员工可视不同情况给予鼓励。对一般参加
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演出的员工，可发价值20元以内的纪念品；
对于担任重要角色，演出效果较好的，可给予50一100元的奖励；
对于特别优秀者，可给予100一200元的奖励。对于节目创作者，按节目份量给30一100元奖励。
2、对于参加社会演出，为企业赢得荣誉者，可给予以下奖励：县级演出（包括《八仙过海》），歌曲、舞蹈、乐器演奏等奖50元，戏剧、小品奖100元，获三等奖者奖200元，二等奖者奖300元，一等奖者（擂主）奖500元。
市级演出，歌曲、舞蹈、乐器演奏等奖100元，戏曲、小品奖200元，对获奖者，按一、二、三等奖，分别将1000元、500元、300元。
省级演出：不论什么节目，凡登台演出者，皆可给以300元奖励，对于获奖者，按一（包括《梨园春》擂主）、二、三等奖，分别给予2014元、1500元、1000元奖励。
3、对于在公司内举行的各种体育比赛活动，奖励办法按预先设定的标准执行。对公司蓝球队员所需的背心、短裤、球鞋，每人每年可解决一次，每人标准不得突破150元。对参加社会比赛的，县级：每人每次奖50元，对获得名次的，按一、二、三名，分别按队奖给1000元，500元，300元；
市级：对参赛者每人每次奖80元，对获得名次者，分别按队奖给1500元、1000元、500元。
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4、上述奖励资金的支付，在公司举办的活动，由公司支付，集 团举办的活动，由集团支付；
凡参与社会演出和比赛活动，一律由集团统一支付。
5、各种文体活动在举办前，主办单位应根据本办法规定的标准，预先设定奖项、数额和评奖办法，经集团（公司）总经理批准后执行，评奖应严格按照规定程序进行。
6、凡在上级各种活动比赛中获奖的集体和个人，除被上级表彰外，公司将再给予同等金额的奖励。所在部门管理人员在月绩效考核中给予1-2分奖励；
并作为所在班组评选先进的条件之一。
14、企业文化建设管理流程及工作标准 企业文化建设工作标准
编号：ztyj-b-xcb-2-01共2页第1页 编号：ztyj-b-xcb-2-01共2页第2页 编制：郝国栋审核：杜芳栋 企业文化建设的管理创新 企业文化建设管理制度 论企业文化的建设和管理 企业文化建设管理制度
企业文化建设管理是企业发展的dna
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企业文化品牌建设
第一篇：企业文化和品牌文化建设
天津工业大学 《企业文化》结课论文
姓名学号 88学院工商学院专业工商管理成绩 2014年12月22日 企业文化和品牌文化建设
摘要：现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用，它是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。只有重视品牌文化，形成强势的品牌，才能在竞争中立于不败之地。
关键字：企业文化; 品牌文化; 管理手段; 品牌建设
企业文化是指在一定的历史条件下，企业的经营管理哲学、企业所处的社会经济环境和市场营销环境，在长期的经营管理活动中，逐步形成的为全体员工所 2
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认同、接受的思想、作风、价值观念及行为准则，是企业为争取更大发展的一套非正式规则，具有企业个性的信念和行为方式。它表明企业奉行什么样的经营哲学，以及企业通过完善和健全现代企业制度要达到的目标，企业文化意味着公司的价值观，是现代企业品牌经营的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用。因为，在经济全球化的今天，企业与企业之间的竞争，将越来越多地渗透文化理念，全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌文化的竞争。
在现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化为什么能促进经营业绩? 1.企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持一致的步调。在今天专业化程度很高、分工复杂的环境中，做到这一点极为不易。
2.企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，因为企业成员共享的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业贡献力量。
3.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而产生了一个合适的积极创造的压力水平。
企业文化是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用企业文化所具备的柔性特点很好的补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企
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业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化强调以人为中心。企业文化建设要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业文化所体现的人不仅是指企业家、管理者，更要包括企业的全体员工。企业价值观念只有被企业的全体成员共同认可，才能形成企业的向心力，才能将企业凝聚成为一个具有战斗力的整体。
企业文化构建要注意以下问题：
1.企业文化一定要表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，要通过企业员工的行为表现出来。建设企业文化必须首先从员工的思想观念入手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止出现企业文化体现的内涵与企业员工表现不一致的现象，也就失去了企业文化应具有的特质。
2.企业文化建设要注重特色。特色是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业组织发展的过程中形成的。每个企业都有自己的特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。只有具备了企业自己特色企业文化，而且被认可，才能体现企业文化带来的竞争优势。
3.企业文化不能忽视经济性。企业首先是一个经济组织，企业文化是一个微观的经济组织文化，本应具有经济性。企业文化必须为企业的经营活动服务，要有助于提高企业的经营效益，有利于企业的生存和发展
4.企业文化一般包括以下要素：企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象。其中企业精神和企业价值观是企业文化的核心。
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5.企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业的品牌是一个错综复杂的象征，它是产品、服务、声誉、效益、消费群体及社会形象等等的无形总和；
企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现，是企业在长期经营中形成的消费者对企业的评价或口碑。良好的企业品牌和形象是各企事业单位的一项重要的无形资产，它不仅代表了一组忠实的顾客，形成了稳定的消费群，还由于知名度、信任度和美誉度使企业的营销成本减
少，使销售额稳定，利润的上升；
综观现在的企业，我们也可以得到这样的结论：业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的经营绩效。
对于一个企业而言，品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。一个品牌的成功与否，不是靠单纯的某个方面的突出表现，而是要看一个企业综合水平的体现”，品牌发展的最高境界就是在传递着一种品牌文化，这才能够成为企业巩固无障碍的一种巨大价值体现。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。
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品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化的塑造可分成三个层次，核心理念、制度与行为、文化群体；
品牌文化也包括品牌精神、品牌传播、目标消费者三个方面，可以说正是对企业文化的不断丰满，让企业在市场上树立起了一个比较良好的形象。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。
在品牌文化建设中，有许多问题值得去注意：
2.品牌文化让品牌具有独特个性品牌如同人。在结识一个人的过程中，我们往往是先了解对方的行为、态度与价值观，当认同对方的行为与价值观之后，就会相信对方，喜欢对方，并保持长期的交往。接触一个品牌的过程也是这样，品
牌的知名度，让我们知道这个品牌；
品牌的联想度，让我们了解这个品牌的行为与价值主张；
在此基础上我们认同、喜欢、信赖这个品牌，从而就建立起了美誉度和忠诚度。
3.品牌文化的后面是消费者。随着市场竞争的加剧，市场的权力已经有生产者转移到了消费者手中，在消费者主权时代，品牌文化的建设自然不能“曲高和寡”，自己唱歌自己听。品牌管理理论认为，生产者拥有的是品牌名称，品牌资产，消费者才是真正的品牌拥有者。因此，品牌文化的后面站的是消费者，品牌文化一定是要代表特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质。
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4.品牌文化的定位。品牌文化建设的定位首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。
5.品牌文化与媒介传播。做好了品牌定位，也选用了品牌代言，还要着力于媒介传播，即通过何种媒体向消费者传递品牌个性信息，用何种方式演绎和表达品牌个性，同时也要注意品牌个性与传播媒介的一致性和共通性。
总之，品牌是竞争的产物，为竞争服务，而品牌的内涵是文化，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵；
品牌的文化内涵是提升品牌附加值、产品竞争力的源动力！如果在实践中陷入品牌文化建设误区的企业不能自拔，则会失去竞争力，断送自己的前途。因此要善于利用品牌的文化优势，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争资本，使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值，才能利用企业文化更好地打造自己的品牌，真正地视品牌为生命，在市场的激烈角逐中立于不败之地
企业使命与企业文化建设
人力资源管理与企业文化建设
企业文化建设管理办法
论企业文化建设与企业发展关系