PPT1：顶层设计，这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。PPT2：作者简介PPT3：改革初期我们是摸着石头过河；十几年前，我们整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见；现在，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。PPT4：顶层设计得最终目的是：成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。PPT5：目录PPT6：转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。PPT7：美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权 。每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越。个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。PPT8：苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。这才是苹果的核心竞争力。优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。十五年后，知识管理平台会很重要。
“中国制造”总会走向“中国创造”。PPT9：靠小聪明、好点子赚钱的时代过去了，靠关系做生意做不大了。未来必定是大浪淘沙，企业不能再“重战术，轻战略”。
只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。这个“成功的逻辑”对于一个企业来说就叫战略，而这种寻找企业“成功逻辑”的过程就叫做顶层设计。中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么,为什么要执行，执行了有什么好处。没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，执行力并不会单独存在。
企业要想提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权。战略规划是推动市场部建设的起点。
企业有顶层设计，就有真正意义上的战略，企业可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3～5年的产品开发路线图。
部门之间不配合是因为大家的利益不一致，无法形成合力。解决此问题要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。把目标设定清楚之后不断问自己：什么情况下能够达到目标？如果想达到目标，就目前情况来看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业顶层设计的过程就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，最终形成一支有战斗力的团队。PPT10：应对宏观经济的转型和味观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。
转型战略不明这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同导致不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行力不强背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
部门本位主义由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现内部管理“掉链子”的状况。今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。千万级企业最重要的工作，就是/BK/%EF%BF%BD%EF%BF%BD%EF%BF%BD.HTM设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来，把为什么一定成功的道理说清楚，然后再去批量复制。
亿元级企业必须有清晰的品牌定位，有明确的目标/BK/%EF%BF%BD%CD%BB%EF%BF%BD.HTM客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语言，站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是他们自己的利益。
企业进入十亿元年营业额的时候，工作重点将再次转移，企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展/BK/%D5%BD%EF%BF%BD%EF%BF%BD.HTM战略。PPT11：无PPT12：没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。PPT13：尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说，要让每一位员工都明白，自由是有边界的，没有出界之前充满了自由，出了边界就失去了自由。逻辑性：要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。5W2H：明确所要执行的是什么任务（what）、为什么要做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由何人负责（who）、如何去做（how）及要花多少时间和资源（how much），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。PPT14：前瞻性预判：顶层设计首先需要把未来5到10年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权。
从后往前看：这是一种逆向思维，根据目标去配置资源，是一种思维的革命。一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。
系统化思考：（可列举高建华老师给一家冰淇淋企业做培训时遇到的情况）遇到问题要多问几次为什么,不要被被表象所迷惑。从表面上看，团队的执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。
方法论支撑：西方企业注重方法论，注重过程控制，只要过程正确，结果就一定准确。优秀企业与普通企业的差别：市场营销。苹果公司的市场部人员是销售人员的3-4倍。中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路，因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。
数据化分析：做决策不能基于感觉，必须基于数据。一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把一件一件的小事做到极致。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，就不可能实现精细化管理。
民主集中制：决策前民主，决策后独裁。公司规模越大，越需要制度管人、体系做事。
科学化分解：（可列举高建华老师在惠普合并康柏公司例子，形成的CIPOR）。PPT15：过去30年成功的企业主要是抓住了机遇，而未来30年成功的企业肯定要靠实力。企业的实力体现在什么方面呢？看你是否拥有这四个权力：主动权，主导权，话语权，定价权。PPT16：远见卓识要求站在未来的立场上看机会、看问题，不是一味地迎合市场，而是主动去引导市场。
深刻洞察后的企业有了竞争情报系统，最高决策层在做决策的时候就有充分的依据，有量化的数据，可以做到精密制导，把握未来的商机，摆脱抄袭和模仿的窘境，实现厚利经营。
精细管理导致智慧型企业的岗位职责描述、绩效考评体系、培训课程体系等管理制度不是摆设，而是成为各级管理人员提高工作质量和效率的有效工具。
信息化系统建设也是推进企业知识管理的重要步骤，有了它才可能做到实时管控，并把管控隐藏在服务的背后，通过服务来实现管控，让员工感到被服务得很舒服。PPT17：不管什么样的企业，要想彻底转型成功，都要把握好转型的三要素：动力、能力、方法论。企业家转型是第一步，属于远见和动力系统。企业家转型完成后，就要在战略转型上做文章，把企业未来5～10年的发展目标与路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都能明白和接受。战略转型完成后，需要各个职能部门的转型，以便与公司的战略衔接上，根据公司战略调整各个职能部门的定位和工作重点。最后是企业文化转型，当各个职能的转型完成后，需要把很多共识沉淀与固化下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。PPT18：企业家转型来自企业家对未来市场的不确定性的敏锐感知，来自企业家对国家和国际经济形势以及宏观走向的前瞻性预判；企业家对国家和国际形势以及宏观走向的前瞻预判；企业家对竞争环境的演变和技术发展趋势的理性分析；企业家对个人事业和组织追求的境界眼光。一个好的企业家是基于“利他”的理念去经营企业，把经营人心当做头等大事来抓，从而给所有的利益相关者带来独到的价值。一个好的企业家让员工心甘情愿地追随。一个好的企业家是居安思危的实干家。PPT19：企业进行顶层设计时，所有的制度完善、流程优化都应当把员工利益放在第一位，尽量减少惩罚性条款，增加激励性条款，让员工心情舒畅地去表演，企业家和经理人只需要经常给那些优胜者更多的掌声和鼓励就够了。PPT20：如果你问跨国公司的老板，员工利益、客户利益和股东利益哪个最重要，他一定会说三个都重要！如果你坚持让他选出第一名的话，那一定是员工利益。因为这三个利益并不矛盾，但却有先后顺序。如果员工不满意，就不可能让客户满意；如果客户不满意，就不可能让股东满意，这是再简单不过的逻辑关系，但是却被很多人所忽视。员工利益至上是整个企业顶层设计的核心，也是转型升级的核心问题，因为它是企业战略和商业模式设计的基础。没有满意的员工，没有充满激情的员工，再好的战略，再好的商业模式，也无法完美地实施和落地。海底捞之所以成功，之所以受人尊敬，就是因为他们始终把员工利益放在首位。他们的做法与我所推崇的“惠普之道”有着惊人的相似之处。PPT21：企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。PPT22：无PPT23：无PPT24：中国经济总体增速放缓，市场机会越来越小，企业只能转向精细化管理，向管理要效益。劳动力市场逆转，劳动力价格增加；环保压力不断增加，节能减排成为必然；互联网使得信息传递加速，企业信息透明度增高。
PPT25：最初是短缺经济阶段，然后是商品经济阶段，现在是产品经济阶段，未来是服务经济阶段和体验经济阶段。产品经济阶段：产品开始有自己的特色、个性和差异化，竞争强度不是会上升而是会下降，所以说中国企业今天面临的一个选择或者说挑战就是如何从商品经济转向产品经济。
而中国企业面临的一个选择/挑战：如何从商品经济转向产品经济。服务经济阶段：服务会成为公司的利润源泉。当核心产品的差异化越来越小，不同的企业只能通过设计与众不同的客户体验，来打造品牌特色。
PPT26：过去是“为人民服务”，而将来是“为部分人服务”。PPT27：4.小众化市场的出现也就是中国中小企业时代的开端。当整个社会走向个性化消费的时候，小企业时代就会来临，相信未来10年、20年，中国市场上会出现很多非常成功的中小企业。不过，大众化市场还会一直存在下去。即使20年以后，中国还会有一半的消费者是温饱型和小康型的消费者。中小企业应该在某个方面做得比大企业好，否则就没有发展的空间。
5.必须提高产品的价值，走高价值路线，再高价值战略的前提下尽量降低成本，这是未来的出路。中国企业要想发展就必须逐步放弃低成本战略，走差异化的价值驱动道路，尤其是中小企业，更没有资格参与低成本战略这个游戏。
6.重复式工作会渐渐被机器人代替，未来的员工更喜欢人性化管理、动力式管理。现在的年轻人不再像父辈那样任劳任怨，而是讲究利益的平等交换。他们喜欢“幸福企业，快乐工作”“工作与生活两不误”等现代企业管理理念。他们向往的是优秀雇主，即那些把员工当做家人对待的好雇主，那些把员工培养成才的好雇主，那些能让他们引以为豪的智慧型企业。PPT28：关于转型问题，企业家或高层经理人如何才能彻底想清楚呢？最有效的方式就是“走出去，请进来”，与各个领域的高手进行深度交流与沟通，千万不要关起门来思考。有人说，一个人能走多远取决于他与谁同行，我赞同这句话。只要找对人，问对话, 做对事，就可以省时省力，事半功倍。PPT29：无PPT30：商人是一个企业的老板，他的经营宗旨和目标就是赚钱，用什么方法赚钱不重要，只要能赚到钱就行，这就是典型意义上的商人，结果才有了那句话“无商不奸”。
企业家的定义：有理想有追求，基于利他的思想，社会责任感。企业存在的根本价值：帮助客户解决问题。赚钱和帮助客户不矛盾。中小企业进入新市场：我能给客户带来什么独到的价值？我解决什么尚未解决的问题？我能在市场上生存的理由是什么？互联网领域的明星企业无一例外都是找到了消费者未被满足的需求，在一个小小的方面做出改进甚至突破，就能赢得消费者的青睐和市场的认同。基于“利他”的理念去思考问题，企业家很容易就会发现“蓝海”在哪里，因为看问题的角度变了，结果就会不一样，只需要学会换位思考就行了。创新必须站立在客户的立场上来进行，必须让客户觉得有意义。
创新绝对不是一帮技术人员坐在办公室里就能完成的伟大事业，必须与产品市场人员一道走出门去了解市场，了解客户需求，尤其是发现未被满足的显性需求和隐形需求。要做好市场调研工作，就要定期走访三类人，分别是消费了不满意的客户、有需求没有消费的意向客户、自认为自己没有需求的潜在客户。走访市场，了解目标客户的现实需求、潜在需求和未来需求，说出来的需求和没有说出来的需求，自己感觉到的需求和被启发出来的需求，是产品市场人员和研发规划人员最重要的工作。PPT31：（可举TCL的摸着石头过河的例子）当遇到难题的时候，不要关起门来思考，要问自己哪里没有这个问题？西方企业则经常引进外行来进行交流、沟通、碰撞，因为外行没有思想上的束缚，可以天马行空地想象，提出一些看似理想化的解决方案。企业一定要珍惜刚刚入职新员工的直觉，认真听取新人的感觉、看法和体会，因为刚刚进入一家企业时还没有被同化，还有自己的想法，能看到内部人士习以为常的问题，能看到司空见惯的坏毛病。有选择地去模仿，并在模仿的基础上加以创新，踩着巨人的肩膀往上爬，是中国企业的正路。PPT32：一个国家要想征服世界，靠的是一流的产品，一流的设计，一流的服务，一流的体验。当今世界没有哪个国家靠卖低档货成为发达国家，这是不争的事实。微利经营得原因：低价中标；产品的高度同质化。劳动力成本提高，微利经营越来越难。如果某一个地方经常发生交通事故，那就不是开车人的问题，而是道路设计者的问题。所以现在到了检讨低价中标的时候了，如果再这样自欺欺人地走下去，中国企业就会自废武功。PPT33：走差异化经营的道路，把厚利经营当做企业的追求和策略。（可举烟台万华的例子）PPT34：5.没有满意的员工就没有满意的客户，企业的追求：幸福企业。中国企业要把员工利益放在首位，尊重员工。创新需要宽松的环境，需要发自内心的激情，就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样。6.受高等教育熏陶的员工越来越多，企业家必须在思想上作出调整，做法上进行转型，想尽办法激发员工为了尊严自愿的约束自己，发自内心的工作。企业应当培养员工的责任意识，让大家认识到：对自己负责，就是对他人负责；尊重自己，就是尊重他人。一个人必须说到做到，信守承诺，有时间观念，答应别人的事情必须办到。出了问题就要勇于承认错误，而不是找借口。
PPT35：随着社会的演变，变量越来越多，如何减少变量，如何把一些变量通过转换变成相对不变的量，这就是决策的技术含量所在。不把根本性的矛盾搞清楚，就不可能一劳永逸地解决问题。在这里有四层逻辑关系，即表面现象——背后原因——深层次问题——根本矛盾。
开会时要抓住主要目标，很多中国企业不会开会，就是因为大家没有学习过如何开会，到头来经常是议而不决。
征求大家的意见是必不可少的，但是最后并不一定按照大多数人的意见去做，因为有时候真理会掌握在少数人手上，很多问题不是一般人可以看透的，千万不要以为民主决策就是少数服从多数。
科学的决策时老板在开会时最后一个发言，不要先“定调子”。PPT36：过去的那种粗放式管理不可能再维持下去了，现在到了必须向精细化管理要效益，通过精细化管理解决企业内部问题的关键时刻，从而尽快实现企业的转型升级。PPT37：质量不仅仅是产品质量和服务质量，更重要的是管理质量，即用最省力的方式去解决问题。当一个人没有退路的时候，问题一定能解决。解决问题从大处着眼，小处着手，从最基本的动作开始抓起，把理念落实到行动上，逐步实现精细化管理。
PPT38：每个企业家和高层管理者都非常关注降低成本，提高产品附加值，前者注重节流，后者注重开源。看不见的成本是重点，却被很多企业家忽视。在大多数企业里，看不见的成本通常都是远远大于看得见的成本，而从管理的复杂度和解决问题的难度来看，管理看不见的成本挑战更大。与其把关注点放在看得见的成本上面，不如把关注点放在挖掘看不见的成本上面。员工离职的成本考评与否？管理者不理解管人与管事的比例分配，没有把面试员工当做每一个管理者的头等大事，以为管理者的主要工作就是自己去干活，干得比部下好，结果出现了很多超级业务员、超级明星等类型的管理人员。他们拿着管理人员的薪水干着部下的活，而不去花时间辅导部下，生怕教会徒弟饿死师傅，严重影响了员工素质的提高，影响了整体业绩的提升，影响了新来员工的士气。最可怕的是有些不称职的管理人员利用手中的职权把优质资源控制在自己手上，利用信息不对称来欺上瞒下，最后给企业带来巨大的伤害，可惜这个成本很多人看不到。高薪招聘：聪明的工作比努力的工作更重要。对于绝大多数人来说，给2倍的薪水，而要求3～4倍的业绩是合理的要求，不信大家可以问一下自己的部下，给他们两倍的薪水，让他们干两个人的活是否愿意。员工流失：面试新员工，新员工前三个月几乎没有效率，老员工离职影响客户满意度。利益的平等交换，要与员工实现双赢。中小企业不愿意将培训资本花在经理人和基层员工上；员工想要的无非就是这样几个东西：能学到东西，能不断进步，能挣到比同龄人更多的钱，努力工作的话，可以凭本事获得晋升，能得到上司和老板的尊重与信任。所以说，管理员工并不难，调动员工的积极性也很容易，关键是要学会“琢磨人”，确切地说就是笼络人心，经营人心。中小企业的老板喜欢学习，却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上，以提高他们的工作技能。这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展，传播理念的偏多，侧重于技能的太少，很多培训确切地讲不是培训（Training）而是论坛（Seminar）。团队意识是有助于减少扯皮。要设计动态的岗位责任书。明确一个岗位与相关职能的“握手关系”，即我对哪些部门负责，我需要定期输出什么结果，提供什么服务，交付什么材料，等等。同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入，得到什么服务，得到什么材料，等等。做好市场营销，减少滞销产品。“先慢后快”的逻辑必须有提前量，即研究未来三年或五年将会畅销的产品，等到产品开发出来时，刚好赶上市场的上升期，这才是市场营销的工作重点，销售部管现在，市场部管未来。大家都喜欢苹果的产品，要知道苹果的产品从立项到产品出来往往要五年时间，你今天看到的产品，是五年前就开始做的，不仅苹果如此，绝大多数跨国公司都是如此，所以产品出来之后才能赢得市场的认同。外派时：没有计划的事不做，没有预算的钱不花，没达到业绩指标费用指标就下调，实行动态管理。绩效考评不能太复杂，也不能走过场。大多数跨国公司，都是以主观评价为主。为什么要以主观评价为主？因为人不是机器，他们有血有肉，有思想有感情，所以不能简单地用绩效考评体系去打分，否则就会导致“上有政策，下有对策”的发生。PPT39：与会者是带着解决方案来参会，就能提高会议的效率，迅速进入主题，通过碰撞讨论尽快达成共识。备忘录发给每一个与会者，让其知晓哪些任务自己是主责任人，哪些任务自己是协同者，每一项任务的完成标准和完成日期是哪天，这样才能提高执行力。下一次开会时，首先拿出上次的备忘录，看看哪些任务圆满完成了，哪些任务出现了偏差，对于出现偏差的任务，让当事人作出解释，给出修订后的实施计划，进入下一个循环。PPT40：上司知道答案，也不要马上告诉部下，而是鼓励部下去积极思考，想方设法去解决问题，激发他们解决问题的兴趣，逐步提升他们解决问题的能力，上司最多就是帮部下理一下思路。很多时候，事情变得紧急，就是因为部下事先考虑不周，没有做好计划和准备，没有想到很多意外和潜在的问题，抱着走一步算一步的心态，等到真正做的时候，或者做了一半的时候才发现好多问题没有事先考虑清楚，乱了方寸。PPT41：无PPT42：无PPT43：市场经济本身就决定了其本质是带有进攻性的，一家企业的市场份额提升必然导致竞争对手市场份额的下降。想在市场上占据有利位置，最好的选择就是走在潮头，成为某个细分市场的领头羊，但要想着把竞争对手置于死地，那样既付出了巨大的代价，也可能招致垄断的指控，同时也违背了市场经济的游戏规则。PPT44：再好的产品或商业模式，过不了几年就会过时，其生命周期越来越短，要想基业常青，就要跟上时代的步伐，洞察消费者需求的变化趋势，不断发现新的商机，找到新的业务增长点，这样才能保持业务的持续增长。为了发现商机，市场部的人员要成为行业专家、技术专家和应用专家。他们的技术水平在研发人员和销售人员之间，虽然他们没有研发人员钻研得那么深，却要比研发人员的知识面广，虽然没有销售人员涉及的范围那么广，却在特定的领域比销售人员更在行、更专业。寻找产品创新的源泉是市场开发人员非常重要的一项长期工作，要经常走到市场一线，了解客户需求，把握市场动态，了解竞品信息。PPT45：商业模式建立中，精益求精、追求极致是未来十年中国企业在转型过程中最大的一个挑战。商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。企业的价值链就是为了整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。企业组织架构的建立帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品”“基于价值看创新”，是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。PPT46：宏观上讲，品牌建设是企业战略的延伸，是为企业战略服务的，如果一个企业连真正意义上的战略都没有，连清晰的品牌定位都没有，品牌建设就无从谈起。品牌建设的目标是要成为目标客户的首选。要做到这一点就要想办法把品牌的“差异化定位”植入消费者的长期记忆中，他们一旦有需求，马上就能想到某某品牌能够满足他们的这一需求。国内企业站在本企业的立场上看如何把产品卖出去，是去找卖点，并用这种卖点（主张）去引导消费（甚至是忽悠用户），而跨国公司则是站在用户的立场上看其产品给用户带来了什么与众不同的价值，独到之处在哪里，是去找买点，并通过理性的分析告诉消费者形成这种价值诉求的依据和基础是什么，这就是“以市场为导向，以客户为中心”的具体体现。主流消费群体的演变：越来越多的中产阶层消费者，企业不能再用过去的价格战去赢得竞争，必须从价格导向转为价值导向，这是战略转型的一个关键点，除非企业的定位永远停留在温饱型消费者这个层面，毕竟在未来30年，中国依然会存在一个庞大的温饱型消费群体。卖思想：首先要理解客户的选择偏好，即客户在购买某一类产品时最关注哪些要素；然后在产品设计时强化某些方面的特性，凸显企业的价值；最后才是与客户沟通，即说服客户当他们购买某一类产品时，什么参数最重要，他们应当把关注点放在哪里，一旦客户认同了这种观念，也就认同了该企业的产品，就会成为忠诚的客户。换句话说，市场营销人员的价值就是给目标客户一个放大镜，让目标客户拿着放大镜去看该企业的优点，从而认识到这些优点的价值。在这种情况下，销售人员卖的是一种“思想”，是市场营销人员总结出来的“统一说辞”，这样就能提升整个销售队伍的水平和效率。PPT47：征服世界不可能靠廉价货，必须靠高品质的卓越产品，能给人带来自豪感和优越感的产品，才能让对手输得口服心服。一个月3000元只能招一个三流的大学毕业生，6000元可以招一个二流的大学生，9000元才能招一个一流的大学生。PPT48：未来十年，没有战略的企业由于看不到未来，自然无法凝聚人心，也就不能形成合力。PPT49：只有当一个老板树立了明确的利他理念，这个企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的，即使赚了钱也是暂时的。让企业从推销模式上升到营销模式，从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。PPT50：what：不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。Why：当各级管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益，从而降低中小企业当前的运营成本，用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”，把职业经理人变成事业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。Who：那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板事无巨细，亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强，因为一个人的精力和聪明才智毕竟是有限的，靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供建议和解决方案的。PPT51：第一种情况是每个企业都期望的最完美的结果，却是难以达到的境界，只有当一个企业有了非常科学的战略规划（路径），有了落地的实施计划（方法），有了相应的激励措施（动力），有了完善的约束机制（压力），才可能达到如此卓越的境界。第二种情况是不错的结局，大家往同一个方向使劲，企业总体说来还是朝着健康的方向发展，尽管部门之间有些小的摩擦，但是仍然属于优秀或良好的企业。第三种情况是比较普遍的状况，由于大家的目标、想法、利益等要素不一致，企业内耗比较严重，虽然很多人都想努力工作，但是由于无法形成合力，所以步履维艰，做什么事都很难，渐渐地大家失去了斗志，只好混日子。第四种情况是最悲惨的结局，企业内部帮派林立，互相拆台，互相较劲，即使凭着良心想把自己负责的那摊事做好都不容易，到最后想做事的人遍体鳞伤，心灰意冷，企业也停滞不前。企业战略规划就是把老板的初级想法通过一套科学的方法论梳理出来，升华到一定的高度，成为每个人都听得懂的标准化语言。通过战略规划，可以营造企业的“不抱怨文化”，让大家明白“帮别人就是帮自己”，只有齐心协力才能达成总体目标，每个人才会受益。不过，集体主义不是依靠宣传、教育、口号所能达成的，必须依靠制度和激励措施，从约束和鼓励两个方面同时使劲，让每一个人都为了自己的利益而帮助别人。PPT52：组织架构设计的基本原则是尽量扁平化，组织架构设计必须要考虑管理幅度，基层管理人员的管理幅度在7～9个人之间，中层管理人员的管理幅度在10～12个人之间，高层管理人员的管理幅度在15人左右。组织架构设计必须以市场为导向，以客户为中心，把客户放在组织架构图的最上面，按照为客户服务的先后顺序（价值链）来界定企业的职能范围，使得大家拧成一股绳为客户服务。只要把组织架构设计合理了，团队合作就成了建立在共同利益基础之上的必然结果，大家为了共同的战略目标而努力做好本职工作。PPT53：无PPT54：企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。英文字母的“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。（举例欧普照明、雷士照明）不管是沿着市场去延伸，还是沿着技术去延伸，企业都需要找到一个“支点”，因为找到了“支点”就可以省力，毕竟企业已经在某一个市场上有了根据地，有了客户基础，或者在某个专业领域有了技术储备，有了产品基础，所以延伸时可以借力前行。PPT55：中国的企业大家还没有小众化的意识，还没有细分市场的概念，所以还在用大众化的意识玩规模经济效益，玩低成本战略。中国企业未来十年的目标：成为某个细分市场的老大。很多人还没有意识到未来的竞争一定是生物链（产业链）的竞争很。PPT56：一家企业不可能什么都做，只要你专注于做一类产品，并做出一个与众不同的好产品，就可以打动部分消费者，就可以用这个好产品去开拓市场，赚取利润，成为目标消费者心目中的首选。聚焦，是中小企业起家时的最佳选择，也是大中型企业进入新行业、新领域的最佳选择。聚焦可以通过事业部的方式，按照行业来划分，或者按照市场、按照产品、按照应用来划分，从而让每一个事业部聚焦于一个特定的行业或者细分市场，精耕细作。谁先占领了这些“空白地”，谁就可能成为小众化市场上的佼佼者，进而以此为突破口，进入其他细分市场，或者杀回大众化市场，成为家喻户晓的品牌。中国有句老话：好钢用在刀刃上，其实背后讲的也是这个道理，企业要制胜就要聚焦，要懂得在局部领域制胜。PPT57：一个企业在做出兼并的决策前必须想清楚，通过兼并某一家企业最想得到什么？必须一条一条地写下来，这样才能有针对性地去谈判，看看对方是否愿意给，如果我们想要的东西对方不愿意给，那兼并就没有意义。兼并前的准备工作一定要做充分，即遵循“先慢后快”的基本原则，把调研做到位，把计划做到位，把结果想清楚，不能急于求成。主导兼并的一方一定要尊重被兼并的企业员工，不能有高高在上的感觉流露出来，要用足够的大度和开放的心态欢迎对方的员工，让对方员工感到温暖和关怀。PPT58：中国的中产阶级（三口之家年收入在40万人民币以上（6万美元）。）时代已经到来了。到2012年底，中国的中产阶级总数已经接近1亿人，而20年之后中产阶级总数将达到3亿多。20年之后，中国的中产阶级总量也许会超过美国的总人口。到那时，中国才能真的和美国平起平坐，成为货真价实的G2成员。中产阶级不再是价格导向，而是价值导向。PPT59：问题一朝一夕可以改变的，如果想突破，首先必须从设计师这个环节入手。只要企业能招聘到一流的设计师（当然要支付一流的薪水才能吸引到一流的设计师），能设计出一流的产品，就能赚取一流的利润，最后进入良性循环。过去一双运动鞋就够了，可以一鞋多用，这是短缺时代的特征，一个产品尽量多功能、多用途。但是随着消费水平的提高，开始出现了走路鞋、跑步鞋、健身鞋、篮球鞋、羽毛球鞋等一系列专用品种，把整齐划一的通用运动鞋变成了针对不同用途的专用运动鞋。所以企业要想升级换代，就要把握这种大趋势，给客户一个升级换代的理由，想办法做出比别人好的产品，卖出比别人贵的价格，再也不能靠低价格去竞争，否便是死路一条。PPT60：蓝海战略不是跟别人去抢市场，而是自己去做市场，去开辟新天地，这是实施蓝海战略的核心问题，一旦去抢市场就是正面冲突，就是红海之战。蓝海战略相对于现有的产品，必须有增加，有删除，有强化，有弱化，它是一种主动的取舍，是一种积极的倡导和前瞻性的引导。一个好的品牌不仅是价格高，重要的是有内涵。因此必须要告诉消费者产品好在哪里？价格高给消费者带来了什么价值？能让消费者有优越感和自豪感。PPT61：建立特区就是要打破传统的思维禁锢，让一小批有创新意识的人得以发挥自己的才干，成为先行者。方法论：中国企业也不缺激励员工的动力，但是却缺少完成高品质工作所需要的技能和统一的方法论。没有统一的标准和规范，没有上升到方法论的层次，所以造成企业的产品质量不稳定，工作质量不稳定。环境：谁能设计出令客户满意甚至愉悦的好产品，谁就能得到物质和精神两个方面的满足。英国和美国的崛起在很大程度上是靠专利制度的实施，即通过专利制度保护创新的成果，让大家把关注点放在创新上，而不是抄袭上，用法律的手段来保护创新。PPT62：给大车头加满油，不让雷锋吃亏。PPT63：兼得：在降低运营成本的前提下增加运营利润，在低投入的前提下获得高产出，在少花钱的前提下多办事，在少操心的前提下多享受。PPT64:1. 要真正地理解分配才是第一生产力。如果你不舍得把财富与员工分享，只想找一些打工者帮你赚钱，那你就得什么事都自己管。2. 用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人，在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远，让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。3. 树立正确的榜样，让那些“三好员工”（业绩好，人品好，沟通好）成为受人尊敬的典范，让他们得到想要的物质财富和精神满足，成为其他人羡慕的人，千万不要把榜样变成那种大公无私、舍己为人、勤劳奉献的“高、大、全”式的圣人，让人觉得高不可攀，难以达到，或者没有人愿意达到。4. 定要明白这样一个道理：善待员工就是善待企业，各级管理者必须善待自己的部下，让部下为了自己的利益而努力工作。6. 让自己过上好日子是每一个人追求的目标，也是社会得以进步的原动力，关键是如何让各个阶层的人安居乐业。PPT65：公平、公正、公开是确保分配合理的先决条件。PPT66：无PPT67：人力资源部门：通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力；通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通，建立幸福企业，把员工满意度当做人力资源部门的首要任务，一切围绕着员工满意来开展工作，因为“没有满意的员工，就没有满意的客户”；通过给每一位员工设计职业生涯规划，让大家从入职开始就能清晰地看到未来和希望，知道努力能换来什么，从而在内心深处激发员工的主人翁意识；通过营造一个公平竞争的环境达到赏罚分明的目标，不要把绩效考评当成作秀，要推动企业的绩效导向文化；通过完善的培训体系为公司批量制造人才，储备优秀人才，以配合公司业务高速成长的需要；通过推动知识管理，把知识当做企业最重要的资源进行管理，就像财务部门把资金当做重要的资源来管理一个道理。未来的竞争是人才的竞争，而人才的竞争其核心是团队的竞争，而团队的竞争靠的是知识管理，即如何把个体智商转化为组织智商，把局部优势变成整体优势。财务部门：很重要的一项工作就是为各级管理人员服务，定期提供财务报告，提供产品成本核算服务、投资回报分析。销售部门：销售人员要想赢得客户的尊重，一定要成为专业的顾问，即在客户心目中是专家，要懂得客户的行业、技术，了解客户的客户，了解客户的疾苦。PPT68：研发部门：在西南地区有一家生产电焊条的企业，根据西南地区酸雨严重的特点，在电焊条里加入了防酸雨的成分，成为更有价值的产品，从而赢得了竞争，比跨国公司的产品更受欢迎。生产部门：有严格的加工工艺和标准化的检测流程，形成标准化文本，并且自己已经完成了小批量生产这个环节，避免把不成熟的产品、不成熟的工艺转给OEM加工商，确保产品质量达标。质量部门：质量部门的任务是防患于未然，即强化过程控制，通过对过程的控制来完成质量保障。质量不是检测出来的，而是设计出来的，质量部门要把工作重心前移，要在市场调研、研发设计阶段提高质量意识，走先慢后快的产品开发道路，从源头上提高产品质量，提高产品竞争力，培养员工精益求精的意识，最后在企业内部逐步形成追求极致的企业文化，把小事情做好，做到极致，而不是遇到困难就折中和凑合。PPT69：动力来自愿景，知道企业会往哪个方向走，会成为一家什么样的公司，让员工看到未来，看到希望，看到自己努力工作的前景和回报。能力来自专业训练，来自培训，来自上司的指导和培育。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是成功人士在多年实践中总结归纳出来的一些流程、工具、方法等。一个人要成功，需要有天赋、知识、技能，除此之外更重要的是思维方式。成功学能把人的激情调动起来，却不可能给大家方法论，更没有走向成功的路线图。培训是一种手段，可以通过讲师的影响力来改变员工的思维模式、行为模式，让大家把关注点从过去的管控改为服务，通过服务来实现管控，让大家高高兴兴地接受服务，接受监督。PPT70：无PPT71：企业文化转型成务实、落地的行为文化，把打造智慧型企业当做奋斗目标，把受人尊敬当做成功的标志。价值观念也称为一个企业的是非标准，即什么样的人是“好人”，公司提倡什么，反对什么，包容什么，在乎什么。行为准则是一个企业内部的行为指南，即公司认为大家在做事的时候，必须遵循哪些基本原则。决策机制是体现一个企业领导力的关键要素，即公司的每一项决策是如何制定的，各级管理人员和所有员工有什么样的知情权、参与权、质询权。沟通方式是体现一家公司人性化管理水平的标志，是践行以人为本的具体表现。人际关系是决定一家公司的员工是否幸福的关键所在，如果员工之间的关系非常好，大家会觉得工作是愉快的、有趣的、每天都愿意到公司来上班；如果员工之间的关系是竞争性的，那么大家为了自己的利益就有可能相互防备，各自为战，喜欢看别人的笑话；如果员工之间的关系是敌对性的，那么一定是尔虞我诈，互相拆台，各种匿名信满天飞，人心惶惶，人人自危。PPT72：让给企业创造巨大业绩的创新型人才得到巨额的回报，从而鼓励其他人去创新，用榜样的力量去影响他人。100多年前，西方用专利制度保护创新，带动了工业革命和市场经济的繁荣。中国社会也应该尊重创新。跨界学习：邀请外部培训师来培训员工的目的是为了扩大员工的视野、改变传统的思维模式。培训不会立杆见效，它涉及到思想观念的转变、工作技能的提升，需要时间去消化。企业员工迫切的需要跨界学习，把其他企业好的想法嫁接到本企业，实行“微创新”，达到A+B=C的效果。80、90后员工会成为企业主力，企业要懂的如何用动力式管理取代压力式管理，让员工自内心的为了自己的利益而忠诚。给每一个员工做一份职业生涯规划，让他们知道努力后的自己5年能成为什么样。PPT73：官场文化是中国的“酱缸文化”。1.老板要有意识地听取不同的意见，通过多种途径去听取员工的意见。3.在企业建立“内部客户制度”，让员工了解自己服务的客户，业务部门有权利评价职能部门，如此职能部门的服务意识就会增强。5.建立责任文化，不管何事都需要100%负责人，不能出现问题再找替罪羊，再去扯皮。PPT74：谢谢！
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