网点转型
什么是网点转型？
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。
目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？
七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理
各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。
审阅营业轧账单等报表。
召开晨会。
关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。
2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。
指导员工做好各项产品的营销工作。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。
检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。
关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。
向支行长汇报当天网点销售情况。
3.理财经理 职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。
担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。
规范服务操作，展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
4.客户经理 职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。
协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
5.营业主管 职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。
指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。
关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。
向支行长汇报营业团队当日工作情况。
检查并督促做好自助设备的加钞工作。
6.个人业务柜员：
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。
执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。
使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。
执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。
使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。
开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。
检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。
查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。
关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。
与相关人员确定销售推荐情况。
网点精神？
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口） 保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗） 指导的方法？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。
指导的流程？
赞赏性指导：
开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导：
开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。
对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。
对其销售工具的使用情况进行指导。
对其在销售过程中的行为及语言进行指导。
营业主管
及时指导的重点是 柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。
大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。
及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。
颁发情况包括但不限于：
员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。
晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。
晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。
晨会记录表的使用方法？
必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。
进行季度谈话的时间？
支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。
谈话之前的准备？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。
支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。
谈话的内容？
回顾员工上季度的总体表现情况。
对员工进行鼓励和指正。
明确下一步工作方向和目标。
激发员工的工作积极性。
谈话应注意的事项？
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。
对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。
精神墙张贴的内容？
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。
服务明星评选的时间？
月度服务明星，次月5日前选出。
季度服务明星，下季度初月10日前选出。
年度服务明星，次年1月15日前选出。
由谁实施力量时刻？
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。
力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。
销售统计的工具分类？
网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。
大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条） 启用后备大堂的情况？ 业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。
后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。
各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。
规范的客户服务流程？
问候客户
识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求) 引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区） 礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义？
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。
与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。
规范的销售推荐流程？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。） 征求客户同意后，引导至相关服务区。
与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。
移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片
客户推荐表 意向客户表
重点产品宣传资料 产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。
未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。
大堂经理管理工具包括哪些？
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？
10-6-3法则
10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系
销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；
要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：
一是网点定位向零售业务转变， 二是网点重心向经营客户转变， 三是网点功能向产品营销转变， 四是网点服务向理财差异化转变， 五是网点文化向以员工为中心转变， 六是网点分流向电子渠道转变， 七是网点环境向标准化管理转变， 八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；
由服务低端客户转为服务中高端客户；
由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；
自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；
高柜区域主要办理现金业务；
低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；
贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月
27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；
做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；
加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；
为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；
对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；
对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；
财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；
其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
凝心聚力 克难攻坚 全力推进瓯北转型发展
——在“比学赶超 创先争优”主题实践活动动员大会上的发言
2012年是瓯北城市新区组建新格局的首开之年，是加快转变经济发展方式，着力打造大都市核心区的关键时期。温州跨江发展的序幕已全面拉开，瓯北城市新区将凝心聚力，克难攻坚，全力推进转型发展，加速融入温州。
一、精心规划，描绘瓯北新区大蓝图
紧紧围绕温州“1650”大都市区空间布局，完善瓯北城市新区规划，优化城市设计，加快推进部分区块功能调整，修编三江新城、黄田新区控制性详细规划；
紧抓新区体制改革的大好机遇，着力加快规划、建设、管理、监督一条龙服务体系建设，继续深化“拔钉破难”行动，大力打击违法建设，圆满完成拆违工作。
二、更新理念，加速瓯北经济大转型
以打造省级高新技术产业园区为契机，加速永嘉工业园区整合提升，强势推进上正阀门等16个促开工项目，大昌金属等27个促竣工项目，全面启动乌牛岭下、桥头林福两大工业新区基础设施建设，加快建成国家阀门质检中心，加快推进奥康、红蜻蜓等一批企业上市步伐，积极引导企业“零土地技改”，加快推进6个研发中心建设；
以构建现代产业体系为引领，加快中心城区“优二兴三”，全力推进三江国际性休闲商务区、瓯北现代物流区建设，全力推进瓯北商务中心、乌牛华隆大酒店建设，改造提升瓯北阳光大道、双塔路等商业街，着力打造区域生产性服务业集聚带，
加大招商选资力度，争取一批大项目、大企业落户瓯北，推动经济转型升级。
三、紧抓机遇，推进瓯北城市大发展
有效依托大都市核心区建设战略，全力推进三江新城开发，加大三江农房集聚改造、三江标准堤塘建设力度，完成三江片道路网初步设计审批，完成1300亩围堤造地项目；
有效依托固定资产投资85亿的任务，大力推进交通道路网、防洪减灾骨干网、市政基础设施建设，加快诸永高速公路温州段延伸、104国道西过境永嘉段、马岙农房集聚、乌牛新闸、黄田水厂等重大工程建设，开工建设阳光大道东向延伸、瓯北大桥等重点工程；
有效依托生态优先发展战略，开工建设乌牛污水处理厂，着力改造瓯北污水管网，加快完成县垃圾焚烧发电厂一期工程。
四、用心管理，助推瓯北形象大提升
加大创新力度，实施网格精细工程，加快数字化城管建设，提高城市管理和行政执法效率，推进环卫工作市场化改革，依托东瓯街道试点典型引路，全力做好清扫保洁工作；
加大管理力度，整治占道经营，继续抓好罗浮大街、双塔路等治理工作，深化 “四小车” 整治，规范户外广告设置、建筑垃圾运输，整体改造提升周边农贸市场；
加大创绿力度，开展“揭疤栽花”活动，加强道路绿地、街头绿景、河边绿道整治，加快推进北郊森林公园、塘头山公园、罗马城公园等建设，着力营造优美环境，努力提升城市品位。
根植六种文化
铸造精品网点
“两学一做”学习教育开展以来，XXXXXXXX着力在统筹兼顾中夯实学的基础，在解决问题中抓牢做的关键，XXXX把党章党规和系列讲话作为党员“必修课”，注重集中学习与个人自学、原原本本读与深入讨论学、学习先进典型与汲取反面教训、学习党规党纪与“六种文化”、坚持问题导向与边学边改“五结合”，汲取精神营养，打牢信念之基。
为认真贯彻全市XXXX2016年工作会议精神，我行深入开展推进XXXX六种特色企业文化建设，我行广大干部员工通过对“六种文化”的学习，深刻领会经营、价值、精神、制度、创新、团队的企业文化精髓，这必将成为我们每一位员工的价值遵循和强大的精神动力。而作为一名网点工作人员，我和我的同事也意识到，在XXXX网点转型的道路上，我们真真切切要把“六种文化”融入其中，贯穿到科学管理中，渗透到从严治行中，以企业文化凝聚士气，以企业文化提振精神，以企业文化引领发展，提升“软实力”。而作为XXXX门面的数千家基层网点，实现转型是XXXX为谱写一流商业银行建设新篇章持续注入的新能量新动力，是XXXX腾飞的翅膀。以下是我结合营业室实际，对网点转型的必要性和在XXXX“六种文化”引领下，打造精品网点战略目标的一些思考。
为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，从而带来了XXXX销售渠道的功能型转型，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。XXXX的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、服务规范，业务分工化、合理化。
在网点转型之前，我行网点在经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户90%以上都是因为办理等候时间过长而引起的。有不少客户反映，在繁忙时，办理业务的平均等候时间都要超过30分钟。由于我县是水果大县，在收获季节果农会大量存取现金，绝大部分是低端客户，其占用了大量资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失，网点效益增长乏力。网点业务流程普遍以线条管理，高现金的授权业务不仅占用了大量的时间和人力资源，也延长了客户的等候时间，导致不能给客户提供现代化、人性化的服务体验。影响了优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作的积极性。
（二）网点员工的主动营销意识不强。作为和客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品的方面往往具有很大优势，柜员是否能善于识别高价值客户，是否能挖掘理财客户的需求，对网点业务水平的意义重大。由于柜台业务压力大，大部分柜员还是以会计核算为首要任务，主动营销意识不强，加之柜面业务复杂繁忙，也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。
（三）网点员工之间分工不明确，责任心不强，出现推脱客户的现象。当有些疑难复杂非现金业务出现时，由于大堂没有及时疏导，就出现高柜推低柜，低柜推高柜的情况。很多客户因为对我们制度的不理解，排队时间过长，很容易出现投诉情况。久而久之，客户会对XXXX的服务出现很多负面感触，也可能导致很多客户群的流失。主要原因是网点员工责任心不强，对客户引导不到位。
（四）不能积极主动引导客户使用机器设备。我行在推行网点转型之初，配备大量先进设备，好多复杂业务可以使用机器办理，这样大大提升网点业务效率，但我们引导员没能对客户仔细讲解机器用途和功能，导致许多客户依然不会使用，不敢使用。许多业务依然停滞不前，工作效率原地踏步。
在我国经济形势的新常态下，省分行顺应发展，主动开展网点转型，倡导培育和根植“六种文化”来引领XXXX发展，逐步深化改革，加速推进网点转型建设；
大量投入超级柜台，配置更多ATM自助设备；
内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求；
网点人员配置更加合理，网点业务流程更加高效便捷。根植“六种文化”，我们会有更广阔的发展空间：
（一）诚信立业、绩效卓越、服务社会、成果共享。网点转型必然会使有些员工出现思想上的波动，网点负责人要建立合理的计价分配标准，营销奖励机制。员工自身必须克服心中的“懒”和工作行为上的“赖”。我们依然要牢记XXXX的使命，面向“三农”、服务城乡、艰苦创业、无私奉献。只有我们通过的努力，才能共创价值，XXXX也必将履行它的使命“回报股东，成就员工”。
（二）忠诚担当、迎难而上、求真实干、敬业奉献。我们本身就是服务行业，业务目标就是服务大众，网点转型的关键就是要把网点从产品中心转向客户中心，服务中心。客户资源是网点经营管理的根本，要有效维护客户关系，在实施客户细分的基础上，我们每位员工要承担自己的责任，对自己的客户，尤其是优质客户，要定期通过客户系统进行短信营销，电话营销。要不断丰富客户持有XXXX产品的种类数。不断提高客户在XXXX的钱包份额。加大对个人网银、贷记卡、基金等产品的推广力度。在具体工作中，我们必须不怕烦，不怕累，要紧跟我行对产品的更新，努力学习掌握产品的用途和操作实际，为客户耐心解释，努力营销。推动网点以产品为纽带、切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步变成银行零售业务超市。
（三）内心认同、自律遵守、令行禁止、从严治行。中国XXXX一直强调依法经营、从严治行。这既是落实党和国家重大决策的政治任务，更是推进改革创新、推行网点转型、实行可持续发展的客观要求和主动选择。而营业网点是XXXX风险防控的第一道关口，从近年来发生的一些案件分析，造成社会反感和舆论发酵的银行案件往往于员工的职业道德和不良的操作习惯相关。解决这一问题，最关键是加强对“人”的管理。严于治行，就是要把强化党委领导、优化预防机制和提升员工素质紧密的集合起来，实现员工“要我守法”向“我要守发”转变，坚持“一把手讲合规”和“合规从高层做起”逐级身体力行，起到示范效应。而加强内控监管，防范柜面业务的操作风险是推动营业机构规范运营，维护消费者和银行自身安全的重中之重，也是网点转型的基本保障。网点、会计主管部门、风险监控部门，要强化内控机制建设，建立分工明确、职责清晰、有机配合、无缝对接的内部制约和监督机制。同时柜员要加强学习培训，推行上级行对柜员“三基本”的学习要求。通过持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化”,促进营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理要求。
（四）和谐信任、包容理解、精诚合作、戮力同心。网点文化是网点转型的“灵魂”，是竞争力提升的重要保障。我行营业网点应建立明星员工评选机制，通过评选服务明星、营销明星，建立营销业绩排行榜，从而激发员工的积极性，营造笔学赶超的良好氛围。通过网点图腾的设计，网点之歌的演绎，培养员工的家园意识。定期组织员工拓展训练，开展丰富多彩的业余活动，培养员工的协作意识和团队精神。
培育遵循规律、稳健行远、比学赶超，争创一流经营文化是我行的发展之基。而网点转型是体现我行勇立潮头、永不止步、开拓进取，引领实践的发展之源。作为一名XXXX人，我们心里应该种下“六种文化”之根，着力把握转型发展的重点，从自身做起，牢记使命，为打造精品网点而奋斗，为了XXXX更好的明天而奋斗。
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