（商业计划书）网上便利店商业计划全案
个商品顾客在便利店点购买较贵，在网站订购较便宜。
同一个商品，便利店购买较贵，网站订购较便宜，它们并不矛盾。传统便利店和大型超市商品也是相同的，同样商品也有价格差，这并没有造成便利店的滞销。因为便利店能够提供“方便”“快捷”服务。本项目零售业态也同样如此，网购商品虽然更便宜，但需要等待更长时间，网购过程比到便利店购买麻烦。所以顾客需要即时少量商品还是会到便利店购买。
本项目网购操作过程比便利店购买稍麻烦，等待时间相对较长。但是本项目网购比到传统超市购买更快捷，更轻松，更优惠。这种比传统超市更佳的购物体验会减少顾客选择便利店的概率，所以从这点考虑，本项目便利店点比传统便利店点更小，经营品类更少。（此点可查看/zcyshow
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7.便利店组织形式
便利店点应为与上网家庭最普及的地方，本项目最重要网购渠道。上网家庭多寡是实现这个渠道销售的更本保障。即时此区域便利店已经饱和，本项目便利店仍然能够设点，因为其核心竞争力不同，对本项目来说，到任何地方设点都是空白市场。一般来说上网家庭普及度高的地方，顾客消费潜力更大，便利需求更多，更适合本项目运营需求。
便利店点在本项目中至关重要，它有这几个作用：1.顾客即时性商品购买需求。2.网购商品物流终端点。3.推广、宣传、引导顾客依赖网购和呼叫中心销售渠道。4.售后服务、退货、顾客咨询作用。
要使便利店点发挥好以上4种作用，必须在实际运作中分析流程，总结经验。不断完善流程制度。所以前期便利店自行经营很有必要，并且注意在运营过程中参与所有环节。以规范行为收集数据为根本。
传统便利店主要以加盟的方式发展，在日本7-11全采取加盟方式。在台湾，最大的便利店集团统一商超，有4/5的门店属于加盟。便利店位于居住区，顾客重复购买频率高，服务质量对经营效果有较大影响，采取邻里式的服务更受顾客欢迎。本项目的门店更是如此，本项目涉及到目录手册发放，多元化的经营，广范围的咨询和售后服务，对人员稳定性要求更高。所以我认为本项目上轨道后采取加盟方式发展门店更好。
采取加盟方式发展门店，投入更少，发展速度更快。只需要在城市建立3-5个配送中心，就能占领这个城市整个市场。加盟点制度流程如何制定，和加盟店主如何分成，这些都需要在自营店经营中收集分析。
开始自营店的经营，最好采取承包制度，聘请店员管理自营店，店员工资等于很低底薪加较高利润提成。在承包经营中收集相关数据，确定未来加盟店最佳利润分配点。
8.是否销售生鲜商品
生鲜商品是顾客购买最频繁的商品，如果不销售生鲜商品，顾客在传统渠道购买生鲜商品时顺便购买超市商品，影响本项目销量。
如果销售生鲜商品，管理上比较困难。生鲜商品保值期短，容易耗损。生鲜商品可能影响门店卫生状况。生鲜商品是非标准化商品，容易引起纠纷。生鲜商品毛利率较低。
由于生鲜商品管理难度大，对体现核心竞争力帮助不大。所以前期不销售生鲜商品。但我们渠道成熟后可以考虑销售生鲜商品（待定）。
因为，①当我们预估销量有一定保证之后，可以外包生鲜商品采购、清洗、打包业务，大型超市生鲜联营商是合适的外包对象，这可以降低管理难度。②可以考虑把生鲜商品配送独立运作，延长订送货时间，生鲜配送中心建立在蔬菜批发市场。传统生鲜商品利润低的原因是耗损太大，而我们先订货后采购的模式能够避免耗损，大大增加利润空间。③提倡生鲜加工，以销售“配菜”“净菜”为主。变非标准商品为标准化商品，对顾客更方便，利润空间更高。
我认为，可以考虑一开始就销售部分水果商品。(可看/zcyshow
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13.呼叫中心和群发中心
呼叫中心和群发中心主要有以下几个作用：
顾客需要紧急商品送货上门的时候，顾客通过呼叫中心告诉我们需求，我们转告给相应门店，门店送货上门。
呼叫中心还有一个作用是提供其它中介服务，比如顾客需要家政服务，顾客可以通过呼叫中心告诉我们，然后我们转告给合作商家。商家上门服务，我们抽取中介返点费用。顾客也可以对我们其它商品的销售和服务进行咨询。
呼叫中心是收集顾客电话号码的重要平台，我们收集了顾客的电话号码和购买记录就可以判断出顾客的消费习惯和需求，可以利用群发平台做一些有针对性的促销和服务。
传统的零售是被动的，是等待顾客来购买商品，而我们利用群发平台就可以主动的寻找顾客，比如我们有什么团购活动，就可以短信群发通知可能会购买的顾客，每条短信的成本仅0.03元，每次30元的成本足以发出1000条广告短信。
顾客要求送货急需商品后，我们也可以通过短信群发的形式通知门店送货，这样不仅节约成本，而且有记录可查，方便可查。
群发中心还是我们利润来源的一个途径，当我们的门店在社区开业后，我们会对社区居民的手机号码建立数据库，这个时候如果这个社区有什么其它商家做活动，我们就可以直接成为商家的广告商，把活动商家信息发给这个社区的居民，比如酒楼饭店才开张，我们就可以收取每人0.1元发短信广告，这样不仅广告效果好，而且我们有高达70%的利润。对商家来说这也是很有效的广告形式，100元就可以让1000位当地顾客知道自己开业信息，这比传统的方式更加高效。
关于群发中心的建立我们可以采取在网络上租用别人的设备的方法，也可以自己购买群发设备建造，一套群发设备不到2000元。
14.会员卡
在外国，采用会员卡的大型超市比比皆是，比如沃尔玛山姆会员店，持有会员卡的顾客能够购买到更低价的商品。在中国，采用有价格区分功能的会员卡被实践证实不适合中国国情。中国商店会员卡一般只具有积分返利功能，而不具备价格区分功能。“好又多”“诺玛特”都采取过有价格区分功能的会员卡，一个改变了此政策，一个倒闭收场。沃尔玛在深圳的会员店也改为了购物广场。
本项目也会采取会员卡制度，本项目由于经营多元化，购物渠道多元化，会员卡规则制定需要考虑顾客线上线下购买，多元商品服务如何统一积分。
社区便利店点能够保证我们和顾客更近的距离，能够收集到顾客基本情况，逐步完善的MIS系统能够分析顾客的消费习惯。在今后，本项目对数据挖掘技术需求强烈，这可能是今后此零售模式核心竞争力之一。今后系统能够做到自动分析顾客需求，当顾客还没有意识到自己需要什么时，我们的系统就能够告诉顾客什么是最适合他的，此将大大加深顾客对本项目渠道的依赖性，此点也是竞争壁垒之一。
本项目会员卡应该有身份鉴别功能，身份认证是对社区、顾客之间的交易交换提供支持。会员卡应具有存储功能，顾客能够存储资金在卡中，这样当顾客需要通过本渠道购买游戏点卡，需要送礼物给别人会更加方便。
项目成熟后，加盟便利店点能够覆盖完整个城市，顾客在任何地方，不需要知道门店的位置。只要订货，总部会自动分配最近的门店配货送货。这时顾客对应的门店不是一个，而是一个庞大的门店网络。顾客能够在任何地方订货，要求总部把货物送到任何地方，比如顾客能够在公司订货，要求把货物送到家中，送到朋友家中，送到父母家中。实际上这就建立了一个代送货体系。这时全城配送网络本身成为了一座金矿，能够利用这个网络建立快递公司。
15.送货流程
网购备货在配送中心，顾客网站或呼叫中心订货后，配送中心按照顾客订单打包商品，把商品包放到配送车上。配送车装满货物后运送到社区便利店，社区便利店收到货后，反馈给配送中心，配送中心群发信息通知顾客已到货，可取货。
这个过程涉及到配送中心如何打包商品，打包商品如何交给送货司机，送货司机如何交货给便利店点，便利店点如何交货给顾客。这个过程涉及到4个交货环节，为了防止偷盗货物，如果每一次都需双方清点清楚货物再交接，这样会大大影响配货效率，增加人力成本，加长配货时间。那么如何保证货物清楚准确的交到顾客手中，而又不影响配货效率，配送流程如下（还有优化空间）。
配送中心收到顾客订单后，按照顾客订单打印出货表，此表有5联。此表是某个时段需要配货的订单号，此订单交给某一位配货人员处理。此表对应此配货人员。配货人员按照此表到仓库取货。货物放到推车中，配货人员推货到配货平台。配货平台在仓库出口处，此平台专供配货人员打包商品，配货平台四周安装多个高清摄像头，保证能够清楚的看到配货人员打包商品全过程。配货人员打包商品时随机安排一个保安人员协助配货人员打包，保安人员按照配货表，配货人员每装一个商品，保安人员就在相应商品后打勾，他们打包好一个顾客订单后，保安人员和配货人员在配货表上签字。撕下配货表其中一联用透明胶粘好，用此透明胶封打包商品，保证如果有人撕开此透明胶封条就会破坏配送单。
此配送单上有送货门店，有对应顾客名称，顾客联系电话。配送车回到配送中心后，司机和配货人员一起把商品运送到车上，搬运同时，司机清点顾客商品包，保证商品包上面的封条信息和出货表相同，司机只清单商品包是否正确，不用清点包中商品是否准确，这就保证清点货物的速度。司机清点清楚全部装车后，在4联出货单上签字，撕下一联给配货人员，一联给配送中心，自己带走2联。
配送车送货到便利店后，把打包商品交给便利店人员。便利店人员和司机也参照商品包上的封条信息，对应配货表清点商品包是否正确，不用清点商品包中的商品。清点清楚后。司机和门店人员在二联出货单上签字，司机带走一联，门店人员保留一联。
等司机走后，最少2位门店人员在门店打开商品包，按照出货单清点货物。如果清点正确，就反馈给配送中心，配送中心群发短信通知顾客取货。
如果门店清点货物发现不正确，比如漏掉商品包或者某个商品包中装错装掉了商品，那么有可能出现问题的地方是，配货人员出货不正确，配送中心可以调出录像检查是否配货不正确。也有可能是司机弄掉了货物，也有可能是门店人员自己弄掉了货物，一般来说这样的情况很少出现，如果万一出现那么由门店人员和司机共同赔货物损失，如果录像不能证明配货人员配货完全正确，那么配货人员和保安人员也要共同承担损失。
这个共同承担损失的规定是不够公平的，因为造成损失的有可能是他们之中任何一个环节，而不是全部人。但是因为不能够确定是他们之中那个环节出错，所以就需要共同承担损失。现在大型超市月底都要盘点，盘点亏损会按比例分摊到所有超市人员身上，一般来说超市工作人员每月都会承担一定的商品损耗金额。这也是不完全公平的，但是这能够大大降低商品损耗，做到全名皆兵。所以本流程也会用此思路，效率是最重要的，如果多个环节都要清点每个单品，成本太高。所以只清点商品包效率最高。当出问题是，所有可能造成这个问题的环节都要承担损失，这样出人性心理来说几乎可以杜绝所有人为故意商品损失。即使有无意造成的商品损失，其几率很低。我们配货环节是配送人员和安保，送货环节是司机，收货环节是门店人员。他们的对应关系是随机的，如此我们可以统计那个组合出错最多，那个出错最低，然后确定到具体某人出错概率，用奖励和罚款的方式进一步降低货物损耗。
门店收到货物，反馈给配送中心，说明门店认可商品的准确。这时门店的商品库存由门店人员负责。门店人员向顾客收货款，每天配送中心会安排专人到门店收货款，货款交接凭据也是出货表，交接清楚后，双方在出货表上签字确认。
我指的网上超市是地区性超市商品网购平台,销售的商品是自己的货物（B2C）,送货靠自己配送，而不是快递。
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16.顾客购买行为分析
本项目便利店最好位于上网家庭多，购物不很方便的地区，这样顾客选择网购的可能更大。顾客需要紧急购买商品的情况比较小，比如做菜没有了酱油，睡觉前发现蚊香用完了，口渴想喝饮料。预计这类需求占总消费额的20%。这类需求的特点是需要商品很急，必须马上购买到，这类需求由社区便利店解决。顾客还有一类需求是到超市大量采购，集中采购家庭一段时间用品，大部分人对这个需求比较马虎，一般情况是这样，发现家里卷纸快用完了，发现家中洗衣粉快用完了，发现家中零食快吃完了。这是顾客会想要到超市去购买卷纸、洗衣粉、零食商品了。顾客到超市逛购买这些商品的时候想家里还需要什么商品啊。什么商品快用完了，于是顾客按照自己的想法购买一大包商品回家。回到家后发现有的商品还是忘记了买。而买回了一些不必要的商品。顾客集中购买商品的过程是感性的，是盲目的，大部分人不会详细计划。由于大型超市比较远顾客只好下次逛超市时在购买漏掉的商品或直接到便利店购买。也就是说顾客很多需要的商品不是属于紧急需要，可能1-3天后这个商品会用完，到那个时候才需要，所以顾客不得不记住这个需求，在是用完之前到超市购买商品。
我们的网购超市商品能够更好的满足顾客的此类购物需要，比如顾客发现洗衣粉快用完了，以前顾客必须记住这个需要，抽时间到超市购买。而现在顾客只需要登录网站订购这个商品，顾客能够做到需要什么商品就订购什么商品，能够马上参看家中还需要什么商品，即使顾客遗忘了购买某种商品，那么这时顾客也能够再次下单购物。而不用专门记住这个需要，不用抽时间到超市购买，不怕遗忘卖掉商品，不怕买一大推商品搬运较远的距离，而且最重要的的网购比超市购买更加便宜。
顾客最多的需要不是紧急商品，而是预估最近就需要的商品，家中快用完的商品，或者已经用完但是可以等1-2天在购买的商品。超市商品中80%的商品属于这个范畴，顾客如果采取网购方式，能够更好的满足顾客需要，这个网购商品能在24小时内送到楼下便利店处，顾客不用专门到超市购买，而且更加便宜。
另一种常见的顾客购物现象是，很多白领习惯下班后顺便到超市购买需要的商品，大部分人下班比较晚，想早点回家，但是因为有需求，所以不得不到超市购买。我们可以观察，一般来说下午17：30-19：00是超市最忙的时候，很多人为了购买十几元钱的商品会到收银台排队。顾客下班很累，想早点回家，但因为有购物需求，不得不多花30-60分钟去超市排队购物。而顾客采用我们购物渠道就能避免这个麻烦，顾客可以在公司上班时订购需要的商品，我们把商品配送到顾客住处附近的便利店，顾客回家顺便取货。
综上从顾客购物行为出发，我认为顾客到本项目网购的可能比到超市去购买的可能更大。
17.盈利数据预估（超市商品网购）
一个项目是否成功的最重要衡量标准是是否能够盈利。通常盈利越多，人们认为它越成功。我认为本项目是一定能够盈利的，而且盈利能力会越来越强。以下从数据角度说明此项目可行性。
从“顾客购买行为分析”可以看出顾客网购的可能很大，假如我们每个便利店门店平均每个小时接到顾客一个网购订单，每天接12个订单。其中8个订单平均客单价为30元，销量为240元，利润为31.2元。其中4个订单平均客单价为120元，顾客满百购买，销量为480元，利润为38.4元。那么网购超市商品每店平均每天总利润为70元。
假如一共发展100个便利店，每天利润为7000元。每天总销量为72000元，总订单数为1200个订单。
本项目门店覆盖周围500米距离社区，100个便利店在一个大区域密集设点。每个门店相距1000米。100个门店能够覆盖1万平方米区域（15亩，大概150个足球场这么大）。这是理想情况，因为居住区是分区域分布的，所以门店密度也有区域性。但是配送车从一个便利店到另一个便利店平均会少于5分钟。从“送货流程”能够看出，配送车送货到门店，交接过程是很快的，小于5分钟。
配送车采用小型货车，每车能够装6000元货物，共计120单订单。也就是说送完1200单货需要10车。假如平局每个门店每天送两次货。每次平均每个门店送6单，那个一车货送完120单需要到20个门店，由于我们门店之间距离小，送货交接快，送完20个门店预计用3个小时。一辆货车每天能够送2.5车货。一共需要4辆货车送货。
每天利润为7000元，4辆货车每天成本为700元。除去配送成本利润为6300元/天。如果每个门店网购提成10%，利润还剩5600元配送中心利润。
配送中心每月利润为17万。每月总销量为216万，需要备货资金100万。库房租金为5000元，水电及其它杂费为5000元。配送中心员工10人，人力成本为1.5万，后勤人数为5人，人力成本为1万元。总成本为3.5万元。纯利润为13.3万元。
经过以上计算可的，如果假如有100个门店，每个门店平均每小时销售一单网购，总销售额为216万，总毛利为21万元，配送成本为2.1万元，门店提成10%为2.1万元，配送中心成本为3.5万元。总利润为13.3万元。
请注意这个利润是考虑100个加盟店，一般来说一个配送中心能够支持1000个便利门店的配送，那么月利润就为133万。当配送门店越多，我们的效率更高，后台分摊成本更低，总成本更低，最终其纯利润会超过133万。
此133万利润是只考虑超市商品销售利润，没有考虑其他商品销售和中介服务返点收益。接下来我会预估计算这部分收益情况。
18.盈利数据预估（其它商品及中介服务）
仍然假设一个配送中心，1000个社区便利门店情况。假如每个社区门店覆盖2000户家庭。其中10%成为此渠道忠实顾客（考虑到此项目能够提供的优势购物体验，这个数据不难达到。）每个社区便利店有200户忠实顾客，共有20万户家庭使用依赖我们的渠道，70万人依赖我们的购物渠道。
那么这70万顾客每月需要手机29000部手机（每人2年换一部），假如通过团购形式每销售一部手机我们收益10元，每月收益是29万。每月分别需要2900个电视、冰箱、空调、数码相机、洗衣机、微波炉、电脑等等数码家电产品（每个家庭5年换一次），如每种商品赚10元，收益为50万元。这部分人对数码、电器、建材、礼品、母婴等等商品每一项商品的需求都能每月为我们带来10-100万收益。
本项目目的是通过超市商品的销售，占领顾客购物渠道，顾客依赖本购物渠道，我们满足顾客多元化需求，此长尾效应才是本项目最重要的利润来源点。
本项目前期号召力不强，可能不能招商到很多商品，但部分中介服务是比较好招商的，它们对应一些小商家，我们能够在此中介返点上赚取一定利润。
此表假设前期招商很不理想，发展顾客很少的情况，如果只发展到3万户家庭，其收益情况为：
项目
预计月收益
备注
家电上门维修
12500
每家每年一次服务，每次收取5元介绍费。
家政服务
6000
30%家庭需要半年一次，每次收取5元介绍费。
票务销售
19000
每人每两年一次服务，每次收取5元介绍费。
家教介绍
2500
20%家庭每年一次需要，每次收费5元。
团购手机、数码、电器等活动
3000
每月3次，主要通过网络，每次100家庭参加，每家赚10元。
礼品销售
5000
主要通过网络，20%家庭每年2次，每次赚5元。
鲜花快递
2500
20%家庭个人每年一次需要，每次收取5元
高档烟酒及超市商场提货卡回收
11000
50%家庭参与，每年3次，每次介绍费3元。
以上的商家都是小商家，比较好招商，每次达成交易才收取商家的返点费用。
总计月收益：61500元
从此表看出，及时前期收益不理想，本项目仍然有61500元/月收益。
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8楼zcyshow(北京)@09-03-2816:38
19.盈利平衡点分析
本段从盈亏平衡角度分析此项目可行性，即如果要保证每月盈利能够抵消每月盈亏成本，那么平均每个门店每天最少需要销售多少网购商品。
此段从最保守的角度分析盈利数据，默认为最差的生意，销售额很低，完全没有中介返点收入。配送中心只满足最低的配送要求。
由于销量很少，所以配送中心只需要一辆车就能够满足配送需求，配送车及司机人力成本为4500元/月。库房比较小，备货金额40万。库房月租金2000元。配送中心员工三人，工资共计4000元/月。水电及其它成本为2000元/月。
月共需成本12500元，如果门店提成网购金额1500元，月共需成本14000元。
一辆车每天每店配送一次，每天能够配送80个门店。由于不是所有门店每天都有订单。故预计共发展100个加盟门店。
月成本为14000元，按平均10%毛利率，需销售14万。每店每月需销售1400元，每店每天需销售46元。
也就按照最低生意，按照盈利平衡点分析，平均每店每天需销售46元网购商品，就能满足盈利平衡。
顾客能满百购买或非满百购买，满百购买能够提高客单价，所以预估46元为顾客客单价。那么每个门店每天销售一单网购商品
假如一家忠实的家庭客户每月在此购物渠道消费200元商品，那么等于4.3单网购。每月30单网购对应7个家庭。
也就是说本项目每个门店在一个地区发展7家家庭网购用户就能够保证基本盈亏平衡，假如门店覆盖地区有2000家住户，上网家庭有500户住户，那么需要发展0.35%的覆盖家庭或1.4%的上网住户就能够保证盈亏平衡。
由于顾客的增加能够分摊降低成本，所以预估一个门店覆盖地区每增加7个家庭消费者，本项目就能多创造1万元纯利润。
所以本项目基本目标需要在门店覆盖范围发展7家购物顾客，而决定有多少顾客到本渠道消费的关键在于本项目能够提供给顾客购买理由有多强，我们的宣传策略是否有效，我们选址是否能够提供更多顾客基础。
20.此类项目调节平衡型
我写过另一篇网超计划书(/zcyshow
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9楼子小雪(杭州)@09-03-2817:31
顾客购买理由绝不完全是因为购物渠道更加优惠，因为优惠是会牺牲利润的，这和核心目的矛盾。
太长了，没耐心看完。从2楼发现一个问题，电子商务借助互联网完成了销售过程，省却了门店租金，商品价格自然应该优惠，这不是矛盾的。。
LZ有这么完整的计划书，可以找风投试试运气。。
很感谢你能回复这么多，我贴出这个计划的目的就是想多点人看，能够让我知道那些地方没有写清楚，能够进一步完善它，自己检查永远有很多地方不会想到。再次感谢，下面开始回答你的问题。
没有仔细看完，但是对楼主的想象力表示钦佩，感觉楼主是经过很多研究的，但是没有线下零售业的工作经验，的这里一些专业问题就不说了，只是说楼主的几个很业余的错误：
我看别人的帖子是一般不会仔细，这也是一个普遍的现象，所以写帖子需要尽量的简单通俗。我从03年开始在大型超市工作，开始在新一佳连锁超市（10000方）工作，后来在私人单体中型超市（3500方）做店长，之间筹备开业3个中型超市，对超市这一行算比较了解，所以才会把自己的目标定到网上超市行业。
1、每家门店能创造每月20万元以上的销售，按价格要低于超市计算，一家店的毛利率也就是10%，那么一家店的月收
入最多2万元，但是现在一个社区超市的月租金就要5000元，卫生、社区各类收费3000—4000元，人员开支10000元，常规损耗1000元。即使不计算宣传费用和总部的费用，这样的社区店也是赔钱经营的。
门市营运成本多少不同的地方差异比较大，这个问题确实容易引起歧义，我没有说清楚。网上超市我研究比较久，这类模式也想过很长时间，之前想过在社区只设立取货仓库而不是门市，这样运营成本就低很多，后来经过调查分析发现，其实设立门市更好，你可以把这个门市看成居住区的烟杂店，几乎每个社区都有这样的烟杂店和小超市的，他们能够生存得很好，也就是说他们营运收益能够支持成本。我要做的就是这样的烟杂店，只是这样的烟杂点附加上网购取货功能而已。这不是单纯的附加，我设计的商品目录手册、特价商品、宣传策略、呼叫中心群发中心等等能够提高门店实物销售额，对门店销售有帮助。网购销售利润对门店来说，是不高的，但这是个附加盈利，由于他们针对的购物行为不同，所以相互并不冲突。而且前期自营门店的原因是为了收集经营数据，社区门店在后期全部以加盟形式实现，也就是说社区门店不花费任何投资，我们不影响加盟门店收益，而其能为其带来门店实物销售提高和部分网购提成收益。要实现这样的加盟是比较容易的。这点在后篇文章有专述。
2、楼主设想社区店只要20—40平，可社区店的面积是取决于所在房屋的面积，现在市区里哪有这么小的房子了，如果只租用一个房间，那么其他的房间也失去了门市的价值，所以房主是不会同意的。
在居住区能够找到合适的加盟门店的，是居住区，不是商业街。
3、特价商品的0毛利的价格策略会吸引社区居民光顾抢购。居民只对价格明显低于市场、每日都需要的商品才会进行抢
购，楼主可以举出这样的产品例子，然后再去超市看下自己设想的商品在特价时是不是有人抢购，顾客关心的是价格和需求，不是商家有多少利润。
这在于我们对抢购这个概率的理解，超市排队抢购商品的例子比较多，重庆家乐福前段时间因为抢购油而踩死几个人，你可以在网上搜搜，当然我说的抢购不至于如此，只是每月更新特价商品，群发到顾客手机中，给顾客留下映像，带动其它商品销量（包括实物销售、网购和其它）。特价商品的选择是有讲究的，是一般人都知道价格的商品，比如营养快线一般超市售价为4.2元，而大量进货的0毛利能够做到3.5元，这个差价是比较明显的。吸引力是比较大的。
4、平均每条短信成本为0.02-0.03元，楼主说的使用需求是单发短信，给i的价格是群发短信的价格。
确实是群发的价格，其实群发单发是一样的，我同学做这个行业的，自己购买设备，只是把群发分成单发而已。
5、品牌统一、服务规范？而且是分散管理，这个后面要付出多少管理成本。
加盟连锁性质相对单店要统一规范些，这和管理能力有关，有时统一管理可能成本更低。
6、网超商家从配送中心发货到社区便利店点，社区便利店点送货到顾客家中或等待顾客自取，整个过程只需要1个小时。以卓越现在花了几千万建立的物流能力，在接到客户订单到发货最快也要6小时，不知道楼主准备花几千亿美元来建立这个1小时物流系统。有准备那那个世纪收回成本。
这和卓越不一样，因为全部是本地的，仓库、离门店只有几十分钟距离，如果订单足够，随时都有配送车往返，而且这个一小时概率是在后期的，前期订单量不够的情况是做不到的，但是其配送时间也不会超过12小时。这点仔细看配送流程可知。
7、本项目组织专门宣传团队，社区便利店开业时，宣传队拜访便利店覆盖每个家庭。如果由此能力则可以去竞选国家主席，稳稳选上。
只是每家加盟便利店开业时，拜访便利店覆盖的几千户人家（提供送货上门的），如果是10人的团队，平均每家拜访5分钟，每天每人拜访100家，那么需要5天内就能做完。
8、关于群发中心的建立我们可以采取在网络上租用别人的设备的方法，也可以自己购买群发设备建造，一套群发设备不到2000元。看来楼主是个法盲。基本的法律常识都不懂。
的确随便群发信息是会受到谴责的，但是如果你群发的对象是你的会员，他们允许你发到他们的手机上，这不会犯法，这也是拜访家庭其中一个原因。
3、等到自己真正有实力建设一个商业平台的时候再考虑，现在还是考虑该如何更好的做好自己的本质工作，因为即使楼主的设想正确，等倒了你有实力运作这个项目的时候恐怕已经有更好的商业模式出现了，楼主这岂不是浪费自己的时间吗。
呵呵，别生气呀
我没有这个实力，但是我坚信此模式的前景，它是结合我经验完善了很久的成果，正因为我不够实力，看不到实施的希望，所以在这里贴出（其实贴出的只是一部分，我考虑了很久），希望有实力和团队的人能够实现我这个梦想。
还有再次感谢你，绝不会生气，要的就是提出问题。
想法跟我的差不多，不过除了社区的小门店我还有更好的想法。
国内，大部分地区，无论从居民的网络素质还是从物流体系上来讲都还没有达到传统的网店的要求，因此我们要找出一条避开高物流成本，能够利用现有环境优势，引导消费者网上购物的路子来建立一种过渡性的网超模式。
我么有什么实际经验，全都是查看相关资料以及自己的想象，不过看到楼主（有6年的超市工作经验）这么自信，我也相信自己设想的未来零售业状况。
希望各位正在从事电子商务的前辈不要对此不屑。
有时候我在想是不是如今的电子商务家们让群众对电子商务的期望过高了，以至于自己非得硬着头皮往上冲呢？价格便宜、送货到家，是大家认为电子商务最大的特点，不知道是哪个开始这么说的，然后大家就都开始这么做了，国内很多地区要实现这样的方式还是比较困难的。
我看过一篇关于内部管理的文章，说是一家公司因为一些原因，老板想调低薪水，但又不希望因此降低员工的积极性，怎么办呢？他先让经理在公司内部传播要裁员的信号，搞的员工人心惶惶的，裁员关系到走不走人，不好抱怨啊。一个星期后，老板跟经理开会说公司业务缩水，只能降薪。经理发布消息后，员工都松了口气，有的还兴高采烈。
我们给网民的期望就是，我们店的价格很低，您可安心在家收货，我们保证及时送到。但国内情况，很多地区是很难做到的。搞的满足不了网民的期望，说这是啥电子商务啊。难道我们就不能采用适当的方法降低网民的期望，或者用其它方法吸引网民？
一号店、懒家伙这样的网超跟欧酷、红孩子不一样，前者是开拓网民市场、后者是抢夺网购市场，前者从客户入手，后者从商品入手，前者推出的是种模式、后者推出的是商品。熬成功了，后者就是前者的附属。
电子商务是一种工具，不要将它定位为能便捷的带来低价商品的渠道。几块钱成本的化妆品通过营销能卖到几百上千，我们总是通过电子商务对自己的商品做营销，有没有专门对电子商务这个模式做过营销呢？我们提供了便捷的服务，我们的商品质量好，我们的购物环境不像超市那么嘈杂，为什么我们的价格还要比超市便宜？我们没库存、我们不需要店面，哪个顾客买东西的时候还想想这店有没有库存啊，它成本多少啊？满足客户需求，客户觉得值就买了不是？营销做好了，电子商务照样也能走高端路线。
希望国内电子商务有自己的路，不要一上来就全都一个目标，分分阶段比较好。这里说的目标不是指销售额，毛利率什么的，而是说目标模式。
以上是一点实际经验也没有的人的看法，不屑的人就当我在做梦好了，看看我的名字就知道。
不要因为自己暂时小小的成功或者因为在实现远大目标上摔过，而对过于远大的目标不屑。
潜水N久，总看到有人对网超这样那样的评论，刚开始大部分都是不屑。
网超成也好，败也好，它在努力尝试新模式，走一条很难走的路。
鄙人憋不住了，出来透个气。
楼主，我顶你！
还没看过1号店和懒家伙里的人发的贴，遗憾。
继续潜水、继续做美梦。
。但也有商家表示，消费者在网购商品时还是执谨慎态度的，较少在网上采购中高档商品、高端手机及大家电，商家在经营定位上要与网上购物形成差异，这样不会受到网上购物的冲击。
有零售界人士表示，网店无非有两种，品牌公司直营和个人网店。而后者的竞争力较弱，既不能提供新款，又不能进行太大的价格让利。而品牌直营网店，则会与实体商家有沟通，网上销售和摆放到零售终端——卖场的商品会有所区别，新款或者有些型号不会在网上、线下同时售卖，这样就避免了正面竞争，保证了商家的利益。“因此网购并不会太大冲击实体商店，而且实体店的服务、售后保证往往都是网店所无法比拟的”。
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