中国企业文化建设测评工作委员会

企业文化建设委员会工作章程

（试行版）1．企业文化建设委员会组织目的：为系统的开展集团企业文化的建设及创新工作，凝聚远东企业精神，更好的保障企业良性运作、健康发展、永续经营，特成立远东企业文化建设委员会。2．企业文化建设委员会职能：1．指导企业文化建设方向、目标和方法的制定，并对其作出正确的决策等。2．开展企业文化理论研究、学术研讨的组织，制定企业文化创新、发展的理论和方法研究。3．提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。

4．导入企业CI系统，实施现代企业形象战略。5．实施制度再建工程。6．实施典型示范工程。7．创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。

8．开展最新企业文理论成果的宣传介绍和理论培训。9．对外树立远东良好的企业形象。3．企业文化建设委员会组织架构

企业文化建设委员会

主席

副主席

秘书

企业文化建设委员会常务委员

企业文化活动小组企业文化宣传小组文件、制度修订小组弟子规推行小组

薪酬福利小组

4．企业文化建设委员会岗位配置：1．主席：董事长王炳星2．副主席：马光荣3．秘书：桑爱军4．常务委员：王炳星、胡卫成、黎尚秦、李茂林、李海清、马光荣、曹艳伟、桑爱军5．弟子规推行小组组长：董事长王炳星6．文件、制度修订小组组长：胡卫成7．企业文化宣传小组组长：马光荣8．企业文化活动小组组长：曹艳伟9．薪酬福利小组组长：李海清5．工作职责：1．主席：① 负责企业文化建设委员会各项工作的指导。② 各常务委员的任免。③ 企业建设活动各项资源提供。④ 负责审批委员会的各项计划、方案。⑤ 负责对委员会决议的批准及文件的签发。

2．副主席：1 主持委员会的工作并负责日常事务的决策。2 负责委员会的人事任免的提议。3 对各小组成员的任免。4 负责委员会会议的召集与主持，组织委员会的日常工作。5 负责召集委员会讨论制定各活动计划、方案或决定。6 负责审核委员会的各项计划、方案。7 负责委员会各项决议事项的执行与追踪。8 对委员会的各项工作质量及效果负责。

3．秘书：
① 向委员会主席负责，负责企业文化建设委员会的文书工作。

② 跟进各小组的工作。

③ 参与各小组的活动。4．常务委员：1 向委员会主席负责。2 负责参与企业文化建设委员会的各项活动的策划、并表决意见，对各小组成员进行提名，对人事任免有建议权。5．弟子规推行小组组长职责：1 向委员会主席负责，成立弟子规推行小组，并提名小组成员交主席审批。2 制定弟子规的全员推广方案。3 开展弟子规的全员培训工作。4 将弟子规内容与实践相结合在全员推广。5 结合弟子规的内容，修订公司《员工日常行为规范》。6．文件、制度修订小组组长职责：1 向委员会主席负责，成立文件、制度修订小组，并提名小组成员交主席审批。2 负责与企业文化相关的各制度的修订、推广。3 成立文件、制度稽核小组，定期稽核文件、制度的执行情况。7．企业文化宣传小组组长职责：1 向委员会主席负责，成立企业文化宣传小组，并提名小组成员交主席审批。2 小组下设企业内刊编辑部，每季度制定一期内刊。3 成立公司广播站，开展广播宣传工作。4 导入CI系统，实施现代企业形象战略。5 负责公司宣传栏内容、形式的策划，定期更新。6 公司通知、通报、各种活动的宣传。8．企业文化活动小组组长职责：1 向委员会主席负责，成立企业文化活动小组，并提名小组成员交主席审批。2 负责制定公司年度活动方案、优秀员工的活动方案并组织实施。3 成立公司晚会组委会，负责公司晚会的策划与筹备。4 成立女工委员会，并定期开展活动。5 各种活动小组的成立并组织活动。9．薪酬福利小组组长职责：6 向委员会主席负责，成立薪酬福利小组，并提名小组成员交主席审批。7 制定薪酬福利方面工作开展思路。8 定期调研同行业薪酬福利并结合工资薪酬福利重新设计公司薪资结构，并报公司审批。6．具体工作实施步骤：1．第一阶段：总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：1 成立企业文化建设委员会，制定企业文化建设委员会章程，并确定组织架构与人员架构。2 召开委员会第一次会议，部署各成员及各小组的工作。3 各小组制定本小组活动方案以及具体实施计划，并制定本小组组织架构，提名组织成员。4 各小组计划与成员确定后即按计划开展工作。5 制订出公司《企业文化手册》、《员工日常行为规范》，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善，定稿后印刷，全员发放并学习。6 组织两公司主管级以上管理干部、企管部、人力资源部、市场部进行企业文化理论培训和学习。7 各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义。8 大力宣传企业文化建设理论和实践活动。9 完成对公司企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。10 最终完成企业精神理念的提炼，《企业之歌》、标识、旗样稿的选定及《员工行为手册》、《公司领导行为手册》、《公司企业文化手册》的最后修订工作。2．第二阶段：全面实施、整体推进阶段。该阶段主要工作：1 在公司全体职员中广泛深入地学习、宣传、实践公司企业文化体系，使之落实到每个岗位，每个员工行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到公司各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同，人人实践公司企业文化的效果。2 制定公司企业文化建设任务的落实考核工作。

3．第三阶段：深化、提高、总结、评价阶段：
1 通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对公司企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需

办年6月2日要和实际状况进一步完善、创新。

董事长：

总

2011

中国企业文化测评目的研究

企业文化测评需要有的放矢

企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

3.1丹尼森的组织文化模型

“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）

涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）

用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）

主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。

使命（miion）

这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。

这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；
由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

3.2 基于组织氛围的测评需求

组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1．组织气氛的涵义、测量与对企业的意义

组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2．组织气氛的六大维度

进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性

3．组织气氛建设的方法与案例分析

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4．组织气氛的测度与诊断辅导

1）问卷测度与分析

2）诊断与建议

3）跟踪改进

3.3 基于员工满意度的测评需求

“员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；

搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

3.4 基于企业文化现状评估的测评需求

1997年，Pierre.DuBois&AociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）；

（6）企业经营业绩（质和量两方面）；

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。

3.5 基于员工价值观取向的测评需求

“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。“人”管好了，企业也就进步了。

3.6 基于竞争力的测评需求

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论》(Diagnosing and ChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork)，这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

3.7 基于企业文化类型的测评需求

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer"s Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

3.8 基于领导风格的测评需求

企业文化维度界定

曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。

有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。

领导风格维度界定

美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导——交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。

研究设计

为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与

没有企业价值观测评，企业文化建设是空中楼阁

企业文化作为企业重要的软实力，在竞争激烈的市场环境中已经越来越受到企业的重视。一个企业要想成功并且持续生存，必须要有适应时代环境和自身特色的优秀文化，企业价值观作为指导企业和员工行为的一系列基本准则、原则和信条，是企业价值取向、价值判断和价值选择的内在标准，是企业各种行为选择的内在根据，是企业文化的核心，决定了企业文化的性质和方向。开展企业价值观测评，诊断企业价值观存在的问题和偏差，并对企业价值观提出改进和完善建议，在企业文化建设中起着不可忽视的重要作用。

众所周知，企业文化建设是一个长期的过程，没有一段时间的积淀和培养不可能塑造出理想的企业文化，而且，企业文化建设过程中的落地问题又是企业普遍面临的困境，即使企业已经建成适宜的企业文化，仍然需要来不断进行维护，使其适应新的变化的要求。一流企业做文化，要想使企业文化建设真正实现，使企业文化成为企业管理最核心的凝聚力，关键在于从人心入手，使企业文化首先得到员工心底的认同。企业文化建设必须抓住一个核心。正如美国著名管理大师吉姆·柯林斯和波拉斯在《基业长青》中所讲：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。价值观是影响、制约和支配企业思想和行为的因素，企业价值观为企业员工提供了共同的价值尺度和评判标准，进行企业价值观测评，首先完善和改进企业的价值观，提高企业员工对于企业价值观的认同度，使企业凝聚成强大的驱动力和向心力，成为企业文化建设的根本和首要因素，没有共享的价值观，就无从谈起共享的企业文化。企业文化建设的全过程，都离不开企业价值观的核心指导作用。

当前企业文化建设中遇到的诸多问题——口号喊得很响，企业文化却落不到实处；
高层领导进行文化建设如火如荼，企业员工却阳奉阴违；
企业文化搞得轰轰烈烈，企业凝聚力和活力却越来越差等——大都与企业价值观密切相关，价值导向和价值观的问题往往是最大、最深层、最根本的问题。深入探究，核心原因总与企业核心价值主张不明确，企业价值观不清晰、不科学、不强势，以及员工价值观、团队价值观与企业价值观不一致、不适应等紧密相关，因此，导入价值观管理已是大势所趋。导入价值观管理和解决一系列企业文化建设问题的第一步，就是全面深入开展价值观测评，发现企业、团队、客户、高管、员工等差异化价值取向，以及企业价值观的认同度、共享度与适应性等。在价值观测评的基础上，进行价值观提炼、价值理念体系构建、价值观管理方案设计、价值观落地等工作。只有这样，才能从根本上解决企业文化建设中的问题，为企业文化建设扫清思想上的障碍，提高企业文化塑造的积极性，促进企业文化的落地工作。否则，没有价值观测评，没有企业价值观的认同和共享，企业文化建设只能沦为空头口号。

自20世纪80年代以来，企业文化越来越受全球企业界和学术界的广泛关注和重视。如今，探讨企业文化存在的问题已经没有多大意义，企业文化对生产经营绩效的重要性亦为许多学者和企业实践所证明。美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，而在中国，改革开放才不到30年，真正的企业化经营才20年，而以现代企业运作是最近10年才逐步形成的，但是，随着企业文化这一概念的引入，全国便掀起了企业文化建设的浪潮。

～年３月16日xx国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系，新一轮的“企业文化建设热”正在兴起。

回顾～年里我们经历的、观察的、思考的关于企业文化的一系列事件，无论从企业文化的研究上，还是从企业文化实践中，我们都有很多有价值的东西值得我们盘点。

一、企业文化研究“热”继续升温

在企业文化研究领域，以下几个方面值得我们关注。

第一，更多大学和学院的研究者加入到企业文化研究的队伍。特别是一批海外归国学者，广泛出书，大量精力投入到中国企业文化（组织文化）的研究上来，百家争鸣的态势逐步形成。企业文化作为企业管理的一个分支学科，已开始进入大学的课程设置。这些将强有力的推动中国企业文化研究工作的深入，不久的将来必会有杰出的研究成果出现。

第二，关于企业文化的专业书籍大量出版。除了对国外企业文化经典书籍的翻译和再版外，中国本土人士撰写的企业文化书籍如雨后春笋般迅速摆上了各大书店的书架。中国人民大学劳动人事学院石伟教授的《组织文化》从文化人类学和管理学的角度出发，全面梳理了组织文化的相关理论，兼具整体性和独特性两方面的特征。而像经济管理出版社的《企业文化》（第三版）就是中国社会科学院研究生教材，而云南大学出版社的《公司精神》一书也被清华大学等院校采用为相关课程教材。与此同时，包括《价值观的起飞与落地》在内的仁达方略企业文化系列丛书也成为各家企业文化咨询与培训机构以及企业文化实践工作者的工作指南。

第三，更多的企业高层管理者把精力投入到企业文化管理上来。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。随着高层管理者对企业文化重要意义认识的深入，我国企业的高层管理者逐渐由放手让主管部门抓企业文化管理向积极参与、亲自督办转变，并以身作则，从而有效的塑造和传播本企业优秀的企业文化。

第四，具有中国特色的企业文化建设和管理理论及方法逐步形成。无论是大学的管理学院、还是企业文化咨询机构、大型企业的企业文化工作者都在不断探索在新时期如何建设和推进企业文化这一课题。国资委的《关于中央企业企业文化建设的指导意见》在督促中央企业加强企业文化建设的同时，也推动了具有中国本土特色的企业文化建设理论的形成和完善，如企业文化诊断与评估的理论、方法与工具，企业文化建设方法，企业文化推进系统，跨文化沟通理论，企业文化融合理论等已经经受住了实践的检验，并在更广泛的范围内发挥着积极的作用。

二、企业文化实践“如火如荼”

中国很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。企业文化的建设与管理在越来越受到广泛的重视，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，国有企业和民营企业齐头并进，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表，如华为、联想、白沙、蒙牛、大庆油田、华电国际、中国五矿集团、中国大唐集团等。

从诸多大型企业集团的企业文化建设实践中，我们可以看到，～年各家企业的企业文化建设更加贴近企业经营管理实际。企业文化建设从以往的高度重视企业形象和品牌宣传、高度重视企业文化宣言或纲领的提炼，逐步向应用型企业文化管理上转变。实践者们逐步认识到即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司～远瞩、追求卓越。企业文化建设和宣言撰写仅仅是开始。这些存在于公司创始人和领导层脑海里的使命、愿景和价值观最终必须通过一些媒介进行外化，从而被整个企业的全体人员所接受，并表现为思想和行动。

为了有效的推进企业文化建设，加强企业文化管理，真正发挥企业文化应有的作用，一些正在探索对企业文化管理工作进行考核，并开发了比较综合的考核指标体系。企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。因此，实现从企业文化宣言到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。

另外，越来越多的企业设立了专职的部门和专职人员来从事企业文化管理工作，更多的国有企业从原来的办公室、人力资源部、党办或政工部中分立出一个企业文化处来。这也进一步说明了更多企业把企业文化工作提升到了一个更加重要的日程上来。

三、“问题”与“误区”仍然存在

虽然企业文化的研究与实践都越发务实和贴近管理实际，但仍有很多企业在大张旗鼓的展开企业文化建设之后，发现员工对企业所形成的企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的

核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。

以上问题的存在，反映了一些理论界和实践界对企业文化的内部机理、内部系统的把握仍存在严重的缺陷。

在企业文化建设实践中，在一些企业文化研究机构和咨询机构的理论中，在一些关注企业文化的人士的眼中，企业文化往往会与《易经》、《中庸》等所谓的“国粹”中的某些词句联系起来，如“大象无形”、“上善若水”、“厚德载物”、“博厚悠远”等，或者与赞助某某活动、参加某某活动联系起来，或者与企业的某某品牌的内涵联系起来，或者认为企业的公共关系与企业伦理就是企业文化，不一而足。

作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；
不是行为活动，而是产生行为活动的原因；
不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；
不是工作，而是对工作的感情；
不是地位，而是对地位的心态；
不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身并不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。

另一方面，虽然企业文化研究“热”持续升温，但是“研、产、学”严重脱节。一些学院派的研究者往往是“读后感式”的研究，从博士毕业到大学教授，几乎没有深入到企业做过调研，只是翻译一些国外企业文化的研究资料，查阅一些经管类的杂志，就有了研究成果发表在某某学术杂志上。这样的研究成果被企业的实践者照搬照用，很容易使企业文化建设步入误区。企业文化虽然已经作为企业管理的一个分支学科开始进入大学的课程设置，但学生们仅仅通过课堂的学习无法把握企业文化（组织文化）的真谛。而很多企业文化的实践者往往是思想政治工作者出身，很难摆脱以前做思想政治工作的思维，很难掌握和应用现代企业文化理论，从而导致企业文化建设政工化、表面化、割裂化等误区，与企业经营管理实践相脱节。

这些“问题”和“误区”严重阻碍着我国企业文化研究与实践的健康发展。我们希望通过更多的企业与咨询机构、企业与大学、咨询机构与大学的深度合作，企业文化的研究、培训与实践能够紧密结合起来，这也是未来我国企业文化研究与实践工作的大趋势。

中国建设银行企业文化

一、愿景

始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观诚实 公正稳健创造

四、理念1.经营理念以市场为导向 以客户为中心2.服务理念客户至上注重细节3.风险理念了解客户理解市场全员参与抓住关键4.人才理念注重综合素质突出业绩实效

五、作风勤奋严谨 求真务实

六、员工座右铭时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦;

一、愿景始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观诚实 公正稳健创造

五、作风勤奋严谨 求真务实

六、员工座右铭时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦;

一、愿景始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观诚实 公正稳健创造

五、作风勤奋严谨 求真务实

六、员工座右铭时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦;

一、愿景始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观诚实 公正稳健创造

五、作风勤奋严谨 求真务实

六、员工座右铭时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦

一、愿景

始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命

为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观 诚实公正稳健创造

四、理念 1.经营理念

以市场为导向以客户为中心 2.服务理念客户至上注重细节 3.风险理念

了解客户理解市场全员参与抓住关键 4.人才理念

注重综合素质突出业绩实效

五、作风

勤奋严谨求真务实

六、员工座右铭

时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言

我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦

中国航天科技集团公司企业文化综合测评问卷

您好！

为深入推进集团公司企业文化建设，我们需要您的配合，开展关于企业文化及其建设情况的问卷调查。非常感谢您抽出宝贵的时间帮助我们完成这份问卷。该问卷调查是以匿名形式进行的，其结果仅用于科学分析。您的所有回答都将严格保密。所有问题没有对错、好坏、高低之分，对您的生活和工作也没有任何利害关系。请根据您的实际情况和真实想法来回答。如果不太了解全企业的情况，就以您具体工作的单位（部门）情况，或者以自己的感觉回答即可。请您按照提示，选择您认为恰当的答案划“√”。请注意：每个问题只能选择一个答案。

1、我清楚地了解我们企业的使命和愿景。