作者：高胜咨询余宜好老师
所有的工作最终都会输出一个结果，如果想让这个结果就是我们想要的结果，动手之前，得有个计划，计划编排的好坏，会影响到结果的达成，针对此现象，结合本人的经验，现以制造型企业月度工作计划为例，谈谈计划编排过程中存在的一些典型问题，有则改之、无则加勉，分六个方面来谈：
1
计划的源头不清楚
月度计划来源于哪？月度计划大的来讲来源于我们的年度工作规划，细的方面来讲来源于我们绩效考核指标（源头是一致的），同时注意我们运营过程中增加的专项工作，公司新增的要求，公司关注的重点，领导最近指示，上月未完成事基项，还有日常工作，关于日常工作是不是每项都要写进计划中参见下面第2点。同时我们在编排月度工作计划时要注意531原则即看清5个月的工作、思考3个月的工作、做1个月的工作，以保证计划主线连贯，更容易看清方向。
2
计划的范围不清晰
比如编制月度工作计划那些应放到计划中，那些不放到计划中，没有一个统一的标准，也会困惑一些人，特别是一些日常事务，在这里我们要作个区分，把计划分为两种：一种是例行的日常的没有变化的工作，这一部分我们可以列出计划，但这个计划相当于我们工作的一个点检表，它起到提醒自已不要忘记同时提醒自已这个时间段我的时间已被安排了，可以不要上交给上级。还有一种就有非日常例行工作，如我第1点所谈的，年度规划、专项工作、公司关注的重点工作等需要列出工作计划并需获得上级的认同或批准，我们谈的工作计划大多是这类，这类工作计划就是我们需要明确列出的，这两种计划不要放在同一张表里，不要眉毛胡子一把抓，这样会造成事情很多，没有重点。
3
逻辑关系不清晰
如果是专项工作最好有完整的专项工作计划（方法可参照WBS），如提升某条拉线的效率，我们就编排专项工作计划，然后在当月完成当月的部分。这个计划要从：现状调研、方案讨论、方案实施、结果验证、经验总结、标准化等方面着手进行。这样，这项工作逻辑清晰、步骤完整，如果我们把这项工作编排在月度工作计划中而这项工作一个月又完成不了，那怎么办？一般我们在回顾上个月工作计划时我们清楚上个月做了什么，如果在编排本月工作计划时严格局限于当月的时间，当月做的就写，当月不做的就不写，这样让人看不清这项工作开展的完整性，对接下来是否接着做或如何做产生质疑，这种情况下就要用一句话概述这项工作在本月之后的工作重点、完成日期和交附物等，这样保证这项工作有一个清晰的主线和逻辑，方便下个月承接同时方便看计划的人理解，避免计划有头无尾。
4
计划表格本身不完整
计划表格应设计表达的完整、清晰，如：工作的模块（大类）让人一看就知道本月你开展哪几个方面工作，有个整体的概念，如品质、效率、安全等，同时计划需说明清楚这项工作的具体开展事项或动作即计划具体内容、责任部门、责任人、开始时间、结束时间、完成标准/要求、交附物、监督者等，一般计划缺少完成标准/要求、交附物或监督者，缺少完成标准/要求这样的计划让人不清楚要完成工作的度，我们可以在完成标准/要求中列出数据的目标或完成工作要求的关键性文字，交附物就是这项工作完成的输出物，有些计划执行的不好是因为没有明确要求输出物，无法检查，做了？没做？达到要求没？很难评判，交附物是我们工作结果的载体，有了就不一样了，可以衡量和判断结果是否符合要求，监督者可以是部门也可以是个人，他有检查、督导的功能，让懒惰或拖拉的人始终有一双眼睛在盯着，如坐针毡，监督部门一般是职能部门，监督个人一般是直接上级。
5
部门之间缺少沟通
我们在编排计划时，难免需要上下游部门配合，这时应主动与对应部门沟通，取得他们的理解与支持，同时部门都有部门的事务，不沟通好，别的部门很难按你的进度给予配合，或根本就不配合，导致接下来的工作计划流产，结果实现不了。
6
缺少检查与奖罚
工作计划签发之后就应有一套检查与奖罚机制，以完成的时间和质量作为评价部门与个人的执行力的依据，并在月度绩效考核中体现，同时我们在检查计划执行情况的同时也要检查计划本身的合理性，因计划本身也要PDCA。